Le leadership dans le domaine de la transformation numérique

« Embrace the new technology, learn, fail, regroup, rethink, restart, and actually meet citizen expectation. »

Traduction : « Adoptez la nouvelle technologie, apprenez, échouez, regroupez, repensez, redémarrez et répondez réellement aux attentes des citoyens. »

Le passage au gouvernement numérique modifie fondamentalement les prestations que nous fournissons et la manière dont nous les fournissons. Lorsque nous travaillions avec des atomes, le coût nous forçait à accepter qu’une taille unique convienne à plusieurs ; maintenant que nous travaillons avec des bits, chaque produit ou service peut être adapté à l’utilisateur. Autrefois, le leadership consistait à convaincre les autres d’agir en l’absence d’informations ; aujourd’hui, il consiste à poser les bonnes questions parmi des océans de données.

Que faut-il pour mettre en œuvre la transformation numérique ? Comment dépasser la technologie pour atteindre la culture nécessaire à la transformation de nouvelles idées brillantes en un véritable changement sociétal ? Dans ce format d’entretien unique, trois pionnières du numérique issues des secteurs public et privé discutent de leur point de vue sur la manière dont les gouvernements doivent s’adapter aux nouvelles réalités du leadership.

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Veuillez consulter la traduction de la transcription de la conférence ci-dessous.

Alistair Croll : [00:00:00] Bonjour ! Premièrement, que faites-vous ? 

Claudia Thompson : [00:00:10] Et bien, vous avez déjà dit ce que je fais. J’ai deux rôles différents à Accenture. Je suis à la tête des affaires de Santé et de Services Publics partout au Canada, et dans toutes les administrations. Et je dirige l’inclusion et la diversité pour Accenture Canada.

Je suis dans l’industrie depuis maintenant 29 ans. Je m’y suis jointe en terminant mes études et toutes les raisons pour lesquelles j’ai commencé à faire de la consultation sont les mêmes pour lesquelles je suis ici aujourd’hui. C’est vraiment par amour de notre travail que nous faisons ce que nous faisons, et j’ai toujours eu la chance d’avoir une variété de travail et d’opportunités. J’ai le privilège de travailler avec les plus importants gouvernements et entreprises du Canada pour trouver des solutions à de gros défis. Alors c’est très valorisant. 

Et j’ai collaboré avec des gens très talentueux, et ce talent vient de nos clients, de nos partenaires d’écosystème, [00:01:00] de mes collègues d’Accenture et d’Alvinod. Ça me garde vigilante. 

Alistair Croll : [00:01:07] Lors de cette conférence, nous parlons beaucoup de transformation numérique, mais ce que nous voyons de plus en plus dans les dernières années, pour confirmer le point d’Afua, est le processus et la culture autour de cette transformation. C’est l’un des facteurs qui demande un changement. 

Pour vous, que veut dire le leadership dans un climat où les gens réalisent que nous ne pouvons pas seulement trouver un jouet technologique à un problème, mais il faut aussi le produire ? Que veut dire le leadership, pour vous ? 

Claudia Thompson : [00:01:33] D’accord. Le leadership est primordial de nos jours, et lorsque je pense au leadership, d’abord et avant tout, ce n’est pas un poste ou un titre, mais un comportement. C’est ce qui définit un leader. 

Et bien évidemment, nous avons des leaders dans une organisation, et c’est important, mais le rôle des leaders a besoin d’être centré sur une vision du futur de l’organisation, ou même faire partie de [00:02:00] l’organisation. Pour aider les gens à s’y reconnaître, pour rendre la question plus personnelle, qu’ils se sentent engagés et prêts à aider à faire del a vision une réalité.

Et qu’ils se sentent en position de pouvoir. Nous avons écouté le dernier conférencier parler de donner confiance à son équipe et donner du pouvoir aux gens pour qu’ils puissent accepter le changement plutôt que de créer une culture de crainte. 

Et ce que nous voyons est le leader traditionnel — qui est toujours bien apprécié, évidemment — mais davantage basé sur la science des affaires, pas vrai ? C’était le leader qui analysait, prenait les décisions importantes, qui était concentré sur les résultats et les indicateurs clés. Et c’est encore important, mais il y a maintenant tout le côté humain des affaires et des règles pour leaders. Les leaders doivent donc démontrer de l’empathie, ils doivent être capables d’être des leaders inclusifs, et beaucoup plus de conscience de soi est requise. 

Je [00:03:00] crois que tout cela ressort parce que nous faisons face à un monde où nos clients, nos citoyens et nos employés cherchent tous à avoir une expérience différente. 

Alistair Croll : [00:03:11] Différente comment ? 

Claudia Thompson : [00:03:12] Et bien, ce que je veux dire est que ce dont vous et moi faisons face est des clients d’un monde commercial, qu’un certain niveau soit attendu lorsque nous nous procurons un service ou lorsque nous interagissons avec différents niveaux de gouvernement, et s’engager avec eux, sont ce qui définissent nos attentes. 

La même chose est vraie pour les employés. Pas vrai ? Que cherchent-ils chez un leader ? Il s’agit vraiment des leaders et de l’esprit des leaders, et inclure tout cet aspect mental du leadership qui motive un changement de culture. 

Alistair Croll : [00:03:41] Vous avez mentionné des changements en technologie et en attentes client. En tant que leader plus diversifié, inclusif et empathique et tout, plutôt que le genre de science brute, un peu plus gestionnaire que leader, qu’est-ce qu’on retrouve chez les montées de la technologie et les attentes client qui motivent ce besoin [00:04:00] d’un leadership diversifié et inclusif ? 

Claudia Thompson : [00:04:03] D’accord. Tout d’abord, définissons les termes un peu. La diversité pour moi, vous savez, est définitivement le maquillage, la composition diversifiée des gens de tous les aspects qui font de nous des êtres uniques. Il s’agit d’une fondation critique pour ce qui motive la pensée innovative, mais qui n’est pas suffisante seule. Et c’est là que nous pouvons nous pencher sur la question de l’environnement dans lequel notre communauté travaille vraiment. Sommes-nous en train de créer un environnement qui encourage la créativité, l’innovation et l’autonomisation ? Offrons-nous aux gens la liberté d’hypothétiser, d’expérimenter, pas vrai ? D’échouer, parfois ? Comment réagissons-nous en tant que leaders lorsqu’un échec survient ? Et puis il faut s’adapter. Lorsque nous essayons de comprendre, si on pense aux produits et aux services nécessaires pour le futur, nous avons un [00:05:00] ensemble de consommateurs tout aussi différent. 

Une de mes collègues a raconté récemment qu’elle était en Inde et qu’il fallait installer de nouvelles salles de bain, et qu’il s’agissait de nouvelles technologies — de choses simples de nos jours, vraiment. Mais ce qu’elle a découvert était très intéressant. Elle était la seule personne blanche et les robinets avaient des capteurs, et lorsqu’elle voulait se laver les mains, ils fonctionnaient parfaitement. Toute la technologie était nouvelle. Elle a ensuite entendu plusieurs autres membres de l’équipe se plaindre que les robinets ne fonctionnaient pas. Et ce qu’ils ont découvert est que lorsqu’elle mettait un morceau de papier-mouchoir et qu’elle le mettait sous le robinet, parce que le papier était blanc, le robinet fonctionnait. Qu’est-ce qui se passait ? La couleur de peau foncée n’était pas reconnue par le capteur. Pas vrai ? 

Nous devons reconnaître que les produits que nous concevons, que les services que nous offrons servent un grand nombre de gens différents avec des origines ethniques différentes, et cetera. Alors si nous voulons vraiment apporter un changement sociétal en technologie, il ne faut pas [00:06:00] s’arrêter à ce qui est possible, parce que pratiquement n’importe quoi est possible en technologie, mais il faut penser à ce qui importe. Pas vrai ? 

Comprenons-nous donc vraiment le problème que nous essayons de résoudre, et comment identifions-nous les problèmes ? Et puis comment identifions-nous des solutions qui ajoutent de la valeur ? 

Alistair Croll : [00:06:17] Évidemment, cela inclut reformer les leaders et les aider à comprendre comment développer ce sens. Il s’agit partiellement d’un changement de régime ou un retirement, et partiellement d’un problème de pipeline. Comment adressons-nous le problème de pipeline pour former les leaders de demain qui vont pouvoir remplir ce genre de rôle et avoir cette perspective de remarquer aussi ce qui se trouve dans les marges ?

Claudia Thompson : [00:06:39] Oui. Je pourrais vous dire ce que nous faisons chez Accenture parce qu’Accenture est comme toute autre organisation, une très grande organisation mondiale. Alors lorsque vous essayez de faire un changement de culture, il s’agit d’un assez gros bateau à déplacer. Mais nous faisons tout cela lorsque nous pensons à nos propres ambitions de croissance et d’importance dans notre industrie, et à nos clients, nous devons [00:07:00] reconnaître que nous devons avoir des talents avec de l’ambition qui s’alignent avec nos ambitions de croissance.

Nous devons donc nous demander, vous savez, quelle est notre mentalité de leadership? Nous avons défini des comportements très spécifiques que nous attendons de nos leaders, et des leaders du futur. Et ils sont différents de lorsque j’ai commencé il y a 29 ans. L’entreprise a changé. La culture a changé.

Lorsque j’ai commencé il y a 29 ans, la prise de décisions, les politiques, et la conformité étaient beaucoup plus centralisés et plus prudents. Et aujourd’hui — nous ne sommes pas parfaits, pas vrai ? Il y a plus de travail à faire, mais les organisations d’aujourd’hui sont plus stables. Nous essayons de favoriser la création, d’encourager les gens à créer et innover, d’avoir ces défis internes d’innovation et la liberté d’essayer des choses. Et la question fondamentale : qu’attendons-nous de ceux qui nous mènent et comment interagissent-ils avec les gens au quotidien ?

Alistair Croll : [00:07:59] Lorsque [00:08:00] vous dites liberté d’essayer des choses, comment vous assurez-vous que les gens ont la capacité de faire des erreurs et d’être ouverts à dire « j’ai commis cette erreur, voici ce que j’ai appris » et de ne pas la répéter — au lieu de réagir en se disant « alerte, vous avez fait une erreur » et d’être puni ?

Claudia Thompson : [00:08:12] C’est vrai. Cela se résume à comment nous réagissons lorsque ces événements arrivent et quel effet ils ont sur la performance d’une personne. Nous avons même changé notre stratégie de talent sur comment nous évaluons la performance et c’est beaucoup plus progressif sur un futur potentiel, au lieu de ce qui a été fait récemment ou non. Mais notre attitude est fondamentalement ce qui va motiver la capacité des gens à prendre des risques calculés, pas vrai ? On ne peut peut-être pas prendre tous les risques, mais on peut être intelligent et informé. 

Eh oui, nous pouvons échouer, mais je crois que nous pouvons gérer l’échec progressivement, pas vrai ? Et c’est là que nous nous penchons sur l’apprentissage, même avec nos clients, et que nous faisons les choses à plus petite échelle, les tester et lorsqu’elles fonctionnent, les proportionner.

Alistair Croll : [00:08:59] Bien sûr. [00:09:00] Je comprends. C’est maintenant mon tour de quitter la scène et de vous laisser poser des questions à notre prochaine invitée. Alors merci beaucoup, je serai de retour plus tard.

Claudia Thompson : [00:09:12] Je vais maintenant demander à Sarah Paquet, Première vice-présidente chez Services partagés Canada, de se joindre à moi. Merci. 

Alors j’ai aussi quelques questions pour Sarah qui portent également sur le thème du leadership. Alors Sarah, vous avez un baccalauréat en droit civil, suivi d’un baccalauréat en common law, et maintenant vous êtes chez SPC. Pouvez-vous donc partager comment vous avez décidé de poursuivre la carrière que vous avez aujourd’hui ? Quel était votre parcours et comment avez-vous identifié le parcours sur lequel vous vous trouviez ? 

Sarah Paquet : [00:09:54] Et bien, les gens qui travaillent avec moi savent que j’ai toujours un plan — et un plan B, et un C, et un D — pour [00:10:00] absolument tout. Alors bien sûr que j’avais un plan pour ma vie et ma carrière. Mais j’étais ouverte à d’autres défis et opportunités. 

Alors dans toutes mes carrières, peu importe ce que je faisais, si une opportunité arrivait de faire quelque chose de complètement hors de ma zone de confort, si elle m’était offerte, je n’allais pas douter de ma capacité de relever le défi. Si vous me faites confiance, je vais faire de mon mieux et travailler jusqu’à ce que j’aie terminé. Et je vais emmener des gens autour de moi pour m’aider.

C’est comme ça que j’ai commencé dans une petite firme privée à Gatineau avant de me joindre à la fonction publique fédérale et dans ma tête, en tant qu’étudiante, je n’avais jamais pensé à me joindre à la fonction publique fédérale. Ce n’est pas que je n’y ai jamais pensé, mais je n’avais aucune idée de comment m’y rendre. 

Claudia Thompson : [00:10:44] Je vois. 

Sarah Paquet : [00:10:44] Et lorsque je me suis rendue à ma première entrevue, j’ai répondu incorrectement à toutes les questions et je ne m’étais pas préparée parce que j’avais eu neuf procès ce jour-là — pardon, pas dans la journée, mais dans la semaine. Alors je me suis dit « D’accord, j’ai deux heures mardi, pourrions-nous faire l’entrevue à ce moment-là ? » Et on m’a dit oui. Et je [00:11:00] suis arrivée, sans préparation ni réponses. Je suis retournée à mon bureau et on m’a appelée et on m’a dit « Je crois que vous avez le type de personnalité que nous recherchons. Nous allons vous embaucher même si votre entrevue était très faible. »

Alors j’ai dû apprendre l’anglais parce qu’être bilingue était l’une des compétences requises. Et j’ai commencé à étudier. En tout cas, ils ont finalement baissé la barre pour mon niveau d’anglais, mais je n’étais pas CBC à l’époque et ensuite, j’ai commencé à la fonction publique. 

Mais c’est ce que j’ai fait. On suit un plan et les opportunités surviennent. On les considère. Et on grandit au cours de toutes ces différentes opportunités. Alors voilà comment j’ai débuté comme avocate de premier niveau pour devenir gestionnaire, chef d’équipe et ensuite au sein des services juridiques à l’Agence canadienne d’inspection des aliments, et ensuite aux Travaux publics. Et le sous-ministre aux Travaux publics a dit « Oh, Sarah, tu va avoir une merveilleuse carrière en justice. Et [00:12:00] si tu faisais autre chose ? » Et j’ai répondu « Pourquoi pas ? »

Claudia Thompson : [00:12:02] Je vois.

Sarah Paquet : [00:12:02] Et puis j’ai intégré le service SMA. Et le service SMA aux Travaux publics ne parlait pas du tout de la technologie, mais une nouvelle sous-ministre est arrivée, et elle a dit « Oh Sarah, j’aimerais que tu fasses des applications pour le GC. Cela n’avait jamais été fait. J’ai essayé il y a 20 ans et elles n’ont pas fonctionné. » Et j’ai répondu « Parfait. Quelle section de mon résumé avez-vous manquée ? » Et elle m’a dit « Tu peux le faire. » Alors j’ai répondu « D’accord, je vais le faire. » Et j’ai échoué, et j’ai appris, et j’ai recommencé. 

Et quand Ron Parker est venu me voir pour me demander de me joindre aux SPC et j’ai dit « Ooh, je suis une femme. Je suis francophone. J’ai trois enfants, je ne parle pas tech, et je ne comprends même pas la technologie. Êtes-vous sûr ? Et que dira votre communauté si vous m’embarquez dans l’équipe ? » Il m’a répondu « Nous pensons que tu fais partie de notre communauté. » Et voilà. Je me suis jointe aux SPC et ils ont été géniaux avec moi et j’ai été promue au poste de [00:13:00] V.-P. 

Alors la raison pour laquelle je suis PVP n’est pas parce que j’ai une formation technologique ou parce que je l’avais prévu dans mon parcours. Ce n’est qu’une question d’opportunité, de défis et de collaboration avec les gens.

Claudia Thompson : [00:13:13] C’est vrai. Vous faites de bons points. Je veux dire, pourquoi pas vous, pas vrai ? Nous doutons parfois de nous-mêmes, mais lorsque quelqu’un vous le demande, pourquoi pas vous. 

Sarah Paquet : [00:13:21] C’est vrai. Vous me faites confiance. Pourquoi n’aurais-je pas confiance en moi-même ? 

Claudia Thompson : [00:13:23] Exactement. C’est vrai. Bien, bien.

Alors dans ce parcours au leadership, pouvez-vous nous parler un peu plus de qui ou quoi vous a inspiré et même maintenant, qui ou quoi continue de vous encourager et de vous inspirer ?

Sarah Paquet : [00:13:39] Oui. Ce que je recherche chez un leader est A — qu’il laisse son ego à la porte parce que si votre ego entre dans la salle avec vous, il n’y a pas de place pour d’autres idées. Alors je cherche des leaders qui vont réunir les gens, écouter ce qu’ils ont à dire, avoir des débats francs et faire confiance. Vous savez, nous avons eu une bonne [00:14:00] discussion, nous avons décidé d’un parcours, je vous fais confiance pour aller faire vos propres trucs. Si vous avez des problèmes, venez me voir. Je vais retirer les obstacles, c’est mon travail. Soit je me pousse du chemin ou je vous aide à atteindre vos buts. Alors c’est ce que je recherche pour moi-même et c’est ce que j’essaie de faire pour mon équipe. 

Mais ces leaders qui recherchent du potentiel, ils font confiance à leur équipe et cherchent vraiment à savoir ce qu’ils ne savent pas et comment assembler des équipes avec différentes forces qui se complètent. Selon moi, c’est ce qui m’a vraiment inspiré parce que je suis toujours à la recherche de résultats, et c’est comme ça qu’on obtient des résultats. 

Claudia Thompson : [00:14:37] D’accord. Bien.

En tant que l’une de nos leaders chevronnées en fonction publique au Canada, comment vivez-vous cela ? Certains des défis et des opportunités, dans cette transformation numérique, dans la fonction publique du futur. 

[00:15:00] Sarah Paquet : [00:15:00] Ce que je trouve génial de la progression de la technologie en ce moment est l’opportunité de faire un pas de l’avant. Ayant travaillé au gouvernement pendant 22 ans, combien de fois ai-je entendu « Oh, nous sommes le gouvernement. Nous avons 10 ans de retard. C’est normal. » Et bien, avec la technologie, on ne peut pas avoir 10 ans en retard. Alors je crois qu’il s’agit d’une excellente opportunité pour nous de faire un saut vers l’avant, d’adopter de nouvelles technologies, apprendre, échouer, regrouper, repenser, recommencer et vraiment essayer d’atteindre les attentes des citoyens.

Claudia Thompson : [00:15:30] C’est vrai. 

Sarah Paquet : [00:15:30] Vous savez, dans nos vies personnelles, quels genres de services attendions-nous de notre gouvernement ? Du genre de service que nous recevons dans nos vies personnelles. En tant qu’employée du gouvernement, quel genre d’outils pensez-vous avoir besoin pour faire votre travail ? Les outils que vous utilisez vraiment à la maison qui servent à votre vie personnelle ?

Je soutiens donc vraiment le fait que la technologie va aider le Gouvernement du Canada à être en tête du numérique, à offrir aux citoyens ce dont ils ont besoin, ensuite à offrir aux employés ce dont ils ont besoin [00:16:00] pour réaliser leurs projets. Et pour faire cela, nous sommes tous dans le même bateau. Ce n’est pas une question de gouvernement, mais c’est à propos de nous tous. Nous devons tous travailler ensemble. Nous devons user des forces de l’industrie, bâtir une relation, travailler avec eux à long terme sur une vision et offrir aux citoyens de meilleurs services. Je crois donc qu’il s’agit d’une excellente opportunité que nous avons en ce moment. 

Claudia Thompson : [00:16:22] Je suis tout à fait d’accord. Je veux dire, je crois que même si nous parlons d’inclusion, de diversité, nous semblons préoccupés par notre propre organisation, pas vrai ? Mais vraiment — les bénéfices et les raisons pour lesquelles nous faisons ce que nous faisons s’étend à beaucoup plus que notre organisation, à travers l’écosystème où nous pouvons bénéficier lorsque gouvernements, organismes à but non lucratif, startups et grandes multinationales se réunissent.

Vous savez, en réunissant les leaders de pensée et les expériences, je crois que cela crée un meilleur résultat pour tout le monde. 

Sarah Paquet : [00:16:58] Absolument. Nous ne pouvons pas juste dire [00:17:00] que c’est compliqué. Il faut commencer quelque part. Et par quoi commençons-nous ? En réunissant des gens avec différents parcours, idées, angles, perceptions et même désirs.

Claudia Thompson : [00:17:10] D’accord. 

Sarah Paquet : [00:17:10] Et les réunir, travailler en tant que partenaires. Tout le monde sort gagnant parce qu’il faut un vrai partenariat et c’est comme ça que nous allons faire les choses. 

Par exemple : FWD50 a invité des étudiants ici. Pas vrai ? Il s’agit d’une excellente initiative de leadership pour montrer que nous sommes tous dans le même bateau. Alors je leur suis vraiment reconnaissante de réunir tous ces gens pour avoir cette discussion. 

Claudia Thompson : [00:17:35] Je sais que vous avez joué un grand rôle dans l’inclusion de ces étudiants, alors merci beaucoup. 

Sarah Paquet : [00:17:39] Merci. 

Claudia Thompson : [00:17:40] Alors, c’est mon tour d’y aller. Lisa va se joindre à vous. Et vous pouvez prendre le relais. 

Sarah Paquet : [00:17:46] Parfait ! J’ai maintenant le plaisir d’introduire Lisa Carroll. Elle est [00:18:00] représentante de Canada pour le secteur public chez Microsoft. J’ai probablement manqué un mot. 

Lisa Carroll : [00:18:05] Non, non, non ! C’était parfait.

Sarah Paquet : [00:18:07] Alors bienvenue, Lisa. 

Lisa Carroll : [00:18:08] Merci. Bonjour. 

Sarah Paquet : [00:18:09] Voulez-vous reprendre où nous venons de terminer ? Que pensez-vous de la relation entre le secteur public et le secteur privé ?

Lisa Carroll : [00:18:16] Je crois qu’il s’agit d’une question phénoménale. Quelques petites choses sur cette question. Pour donner un peu de contexte sur ma perspective ou mon point de vue, je suis dans l’industrie de l’informatique depuis 27 ans. J’ai toujours essayé, dans ma carrière, d’être en partenariat avec le secteur public, que ce soit le gouvernement fédéral, provincial, municipal de la santé ou de l’éducation. Et je crois qu’en tant que leaders du secteur privé, lorsque nous nous associons avec le secteur public pour la majorité de notre carrière, je crois que je répète toujours les 3 « P ». 

Pour réussir, il suffit d’être patient. Il faut être persistant. Mais je crois que plus que tout, il faut avoir une passion. Il faut être complètement passionnée par le secteur public. En [00:19:00] tant que secteur public, nous devons respecter que ce n’est pas qu’une question de RCI. Ce n’est pas qu’une question de budget et de prix. C’est important, mais plus que tout, il s’agit d’une question d’impact positif sur la qualité de vie au Canada. Nous avons donc pensé que l’attitude qu’il fallait pour réussir et bâtir de bonnes relations avec les leaders du secteur public comprenait de l’empathie, du respect et une perspective de partenariat.

Je fais juste vérifier qu’il me reste encore du temps. 

Sarah Paquet : [00:19:32] Vous avez encore du temps ! 

Lisa Carroll : [00:19:33] Parfait. Il va falloir que j’étire ! 

Alors je veux dire quelques trucs. Il s’agit en fait de ma première journée au FWD50 cette semaine, et cela fait maintenant trois ans que je participe. C’est un événement formidable. Je vais poser des questions à Alistair bientôt, mais j’étais sur Twitter hier, et Twitter doit adorer cet événement parce que tout le monde en parle. Alors je sens presque comme si j’en faisais partie même avant. Et un tweet d’hier disait qu’il ne s’agissait [00:20:00] pas nécessairement de gouvernement numérique. Il est question de réforme publique. Et je crois que si on regarde la réforme du service public, il y a beaucoup à faire. C’est un gros défi. Il faut différentes compétences et différentes mentalités autour de la table. Et je pense qu’un partenariat respectueux entre les secteurs public et privé est critique pour y arriver. 

Et je veux vous remercier, en fait, parce que je crois que nous avons quelques partenariats intéressants à faire dans le marché en tant que femmes en position de leadership à Ottawa afin de vraiment travailler sur ce pipeline de jeunes femmes en STIM et technologie alors j’apprécie et je respecte ce que vous faites.

Sarah Paquet : [00:20:37] Vraiment ! Et que faisons-nous du leadership ? Nous en avons discuté un peu plus tôt. Avez-vous quelque chose à ajouter ? 

Lisa Carroll : [00:20:47] Oui, il y a quelques choses que je veux ajouter. Ce que Claudia a dit plus tôt qui est resté avec moi est l’aspect humain, mais j’imagine que je peux l’imaginer de quelques perspectives. 

Premièrement, lorsque je [00:21:00] pense à la technologie d’il y a dix ans, quinze ans, la technologie n’était pas la priorité. C’était derrière les rideaux. Ce n’était que des gens brillants disant des mots qu’aucun d’entre nous ne pouvait comprendre. Nous avons vu les coûts s’accroître et les leaders en affaires qui essaient de comprendre, tandis que les leaders de gouvernements essaient de comprendre qu’est-ce qui se passe en technologie. Je crois qu’aujourd’hui, ce n’est plus un problème. La technologie est une réforme du service public et une opportunité.

En tant que leaders, premièrement, je crois fondamentalement que nous devons avoir des notions de base et des connaissances en technologie. Je comprends que l’École de la fonction publique du Canada a récemment établi un curriculum pour les ministres députés dans tout le gouvernement du Canada. Nous avons besoin de plus de cela. Je pense que c’est phénoménal parce que je crois que pour adopter et faire ce parcours numérique, les leaders doivent savoir ce qu’est le cloud. Nous n’avons pas besoin de tout savoir, mais nous devons être capables de comprendre les pour et les contres, à quoi ressemblent les emplois en technologie [00:22:00] dont nous avons besoin pour créer le futur de cet environnement technologique. Nous avons besoin de savoir ce qu’est la souveraineté des données, ce qu’est la sécurité, ce qu’est la protection de données. En tant que leaders, c’est très important. 

L’autre partie des compétences en technologie est que nous avons besoin d’aider nos équipes à évoluer leurs capacités et leurs compétences techniques. Et il faut que ce soit important. L’une des choses que nous avons faites au partout au Canada ce trimestre est que dans les calendriers de chacun de nos collègues, pendant trois mois, tout le monde libérait une journée par mois. Et nous nous assoyions à nos bureaux ou en groupes, et beaucoup de gens travaillaient ensemble et nous développions nos compétences.

Sarah Paquet : [00:22:39] Wow !

Lisa Carroll : [00:22:39] Et il est très important de mettre une emphase sur l’importance de faire quelque chose comme cela.

Claudia en a aussi parlé un peu, et j’appellerai ça « l’esprit de croissance » puisqu’il s’agit de la phrase que nous utilisons en tant qu’organisation. Puisque le monde change si souvent, je crois qu’en tant que leaders, des compétences en gestion — qui sont importantes pour opérer et gérer nos [00:23:00] entreprises — sont nécessaires pour être en tête du futur, mais aussi un esprit de croissance, de la curiosité, de toujours reconnaître que nous ne sommes jamais la personne la plus brillante dans la salle. Il s’agit d’amélioration continue, de ne pas rester en place. Et c’est un gros morceau. 

Et en dernier, je dirais le coaching. Nous appelons cela un « modèle de coaching » dans notre entreprise, qui s’éloigne de leadership directeur ou de mesure, et modeler le comportement, coacher le comportement. Nos équipes vivent une époque de changement. Il y a tellement de choses qui s’en viennent vers nous à cause de la technologie, nous devons être clairs. Nous devons offrir du focus pour que les gens puissent développer leur propre esprit de croissance. 

Sarah Paquet : [00:23:43] Excellent. Et que faites-vous de la diversité dans une grande entreprise comme la vôtre ? 

Lisa Carroll : [00:23:51] La diversité est la diversité et l’inclusion. Absolument critique. Je suis extrêmement passionnée de la diversité hommes-femmes, [00:24:00] mais l’une des choses que j’aime de notre entreprise est que nous essayons d’être aussi inclusifs que possible. Et nous y pensons de plusieurs façons et nous sommes continuellement en développement. Nous ne sommes pas parfaits. Tout le monde fait des erreurs, mais il est important de se concentrer sur de l’amélioration continue. Alors pour moi, la diversité et l’inclusion veulent dire la race, la culture, l’orientation sexuelle, les handicaps. 

Les handicaps sont très intéressants. En tant qu’entreprise, nous nous concentrons beaucoup sur cela. Si on considère le Canada, nous sommes combien ? 6,2 millions d’habitants canadiens ont des handicaps. 70 % de ces handicaps ne sont pas visibles pour nous. Presque 17 à 18 % de nos citoyens au pays ont des handicaps. Et lorsque nous pensons au design et à la technologie, comment y pensons-nous ? Il y a en fait beaucoup de gens qui ne sont pas sur la courbe habituelle, ils sont dans le monde. Comment pensez-vous [00:25:00] au design pour ces gens afin qu’ils soient inclus ?

Je veux donc partager un des designs techniques. Un de mes collègues mentionne toujours cet exemple et je l’adore. Pensez aux ascenseurs. Pensez aux grandes tours à bureaux au centre-ville d’Ottawa, de Toronto et vous allez appuyer pour appeler l’ascenseur. C’est très efficace. Nous avons la technologie : appuyez sur un écran, et on vous indique l’ascenseur B, C ou D. Maintenant, pensez à la situation si vous avez un handicap visuel. Pensez-y, certaines plateformes d’ascenseurs ont maintenant de l’écriture en braille ou vous parlerons pour dire « Rendez-vous à l’ascenseur C, D ou E. » Mais ce que je n’ai pas vu encore est, parfait, mais de quel ascenseur s’agit-il ? C’est important, et je vais dire qu’il est intéressant de travailler avec une entreprise qui essaie vraiment de se concentrer sur ces gens qui sont exclus pour être capables de trouver comment les inclure dans la technologie. 

Sarah Paquet : [00:25:58] Excellent. [00:26:00] Alors, vous utilisez la technologie pour les aider ? Et vous utilisez l’IA ? 

Lisa Carroll : [00:26:04] Absolument. Beaucoup d’intelligence artificielle. Et si certains d’entre vous veulent venir à un atelier plus tard aujourd’hui, je pense que nous avons une équipe pour environ deux heures, deux heures et demie. Mais je crois que l’intelligence artificielle, l’accélération de la technologie rend cette responsabilité beaucoup plus importante, que cette exclusivité est conçue dès le départ. Sinon ce serait dangereux.

Sarah Paquet : [00:26:25] D’accord ! Merci beaucoup, Lisa. 

Lisa Carroll : [00:26:27] Merci beaucoup. 

Sarah Paquet : [00:26:27] J’ai hâte de vous revoir bientôt.

Lisa Carroll : [00:26:31] Alistair ! Alors Alistair est sur le siège chaud maintenant. 

Alistair Croll : [00:26:39] C’est là que j’aime être.

Lisa Carroll : [00:26:41] Bien, bien, bien. 

Alors l’une des choses que j’ai apprises est que la diversité et l’inclusion sont très, très importantes. Mais l’une des choses que j’ai apprises lors des dernières semaines, je dirais, est que vous avez une petite et vaillante équipe qui organise cet événement. Des gens phénoménaux et passionnés. 

Alistair Croll : [00:26:58] Merci !

Lisa Carroll : [00:26:59] Je [00:27:00] reconnais que l’inclusion diversifiée est très importante pour FWD50. J’ai donc une question en deux parties. 

D’abord, pourquoi est-ce important ? Qu’est-ce c’est dans ce que vous faites ? Et j’aimerais bien que vous donniez un peu de contexte autour de cela. 

La deuxième partie de ma question est qu’en étant sur Twitter, j’ai remarqué que vous utilisiez le terme « gars blanc ». Sur Twitter, j’ai vu quelqu’un le tweeter cette semaine. Je vais donc utiliser ce terme. Alors lorsque nous nous penchons sur la diversité et l’inclusion, des conversations peuvent arriver ces jours-ci avec des gars blancs qui se sentent exclus, et nous devons respecter et comprendre leur situation. J’aimerais beaucoup avoir votre perspective sur cela. Que pensons-nous qu’est le rôle et pourquoi est-il important pour les gars blancs d’adopter la diversité et l’inclusion ?

Alistair Croll : [00:27:47] Laissez-moi de voir combien de coquilles d’œufs je peux briser. J’ai été élevé par ma mère, qui est quelque part dans la sale, en tant que mère monoparentale. J’ai une sœur extraordinaire et une fille de neuf ans. Il est donc assez facile de voir trois générations. [00:28:00] Je crois que si vous étiez dans une école de joueurs de football et que la moitié d’entre eux n’avaient pas le droit de jouer, et que vous étiez assez bon dans les parties de football locales, et que vous disiez « Parfait, nous allons laisser tout le monde faire les essais cette année. » Et devinez quoi ? Vous allez probablement avoir plus de succès parce que la courbe normale dit que maintenant, le groupe d’échantillons est deux fois plus grand. 

Si vous êtes un gars blanc, vous avez probablement eu un avantage injuste pendant très longtemps. Ce n’est pas que quelqu’un vous a enlevé quelque chose. Si vous êtes bon dans ce que vous faites, vous méritez cet emploi. S’il y a quelqu’un de meilleur que vous, vous ne méritez pas cet emploi. 

Je vais vous dire quelque chose qu’un investisseur en capital risque m’a dit, et que cela lui a déjà amené beaucoup de problèmes. Il a dit « J’investis dans des entreprises dirigées par des femmes et des minorités. Pas parce que je veux changer le monde. » Voilà pourquoi il a eu des problèmes. « Mais parce que les femmes et les minorités ont tendance à produire de meilleurs résultats et de meilleures startups, et ont tendance à recevoir moins d’argent. Cela fait d’eux un avantage sous-utilisé. En tant que capitaliste, cela fait d’eux un bon investissement. » Et les gens disent « Je vous adore. Je vous déteste. » Pas vrai ? Mais [00:29:00] la vérité de cette déclaration est que — et littéralement, nous étions assis à l’arrière et je me suis dit « Posez-moi les vraies questions. » j’ai simplement regardé le programme — et je suis le seul homme sur scène aujourd’hui, mais ce qui est meilleur encore est que je n’avais pas remarqué avant d’avoir consulté la liste, ce qui est étrange. Je suis littéralement le seul gars blanc bruyant sur scène. Je compte pour trois ou quatre gars blancs bruyants, tellement je suis bruyant et blanc. Mais je crois que la réalité est que si vous avez un discours d’intimidation, il s’agit de votre obligation de l’utiliser pour faire le changement que vous voulez voir dans le monde. 

Et je vis constamment dans la peur de faire quelque chose qui ne passera pas. Alors je vais dire quelque chose qui sonnera peut-être un peu risqué. J’ai remarqué qu’en politique, spécialement au sud de la frontière, dans certains cercles politiques pour certains partis politiques, on est considéré comme mauvais jusqu’à ce qu’on fasse quelque chose de bien. On peut être quelqu’un qui a fait un grand nombre de choses terribles, mais si on fait une chose en particulier que le [00:30:00] groupe politique croit est merveilleux, on devient un héros. Et il y a d’autres cercles politiques — et je ne nomme pas de noms parce que je veux demeurer impartial — où on est bon jusqu’à ce qu’on fasse quelque chose de mauvais. À ce point, la culture d’annulation dit « C’est fini » et passe à autre chose. Et c’est évidemment une conversation très politiquement chargée. 

En tant que gars blanc bruyant, je l’ajoute à la liste, je suis constamment conscient que — particulièrement lors de cet événement — je vis sur le fil du couteau. Des gens créent des publicités pour nous sur Twitter parce qu’ils adorent la conférence. Des gens nous disent « Je veux créer une page Reddit ou Wiki » et c’est extraordinaire, je n’ai jamais eu ce genre de soutien. Mais je me dis aussi que je suis à une remarque ou une décision stupide de détruire tout cela. Et je ne veux pas détruire tout cela parce que nous avons une communauté assez géniale. Et je crois que nous devons nous dire que ce n’est pas une question d’avoir peur de faire la mauvaise chose, mais comme elle disait, c’est de faire une erreur ouvertement une fois et ensuite passer à autre chose en étant transparent. 

Et je vais vous raconter une petite histoire sur cela. La première année de [00:31:00] FWD50, nous avions un formulaire qui demandait d’entrer une adresse courriel. Et la page vérifiait qu’il s’agissait d’une vraie adresse courriel. Alors si j’entrais mon adresse, je tapais « a » et le message montrait « Doit être une adresse courriel valide » et je tapais « c », « Doit être une adresse courriel valide ». J’ai reçu un courriel de David Best, qui est aveugle, disant « Hé, imbécile. Chaque fois que je tape une lettre dans le formulaire, on me relit toute la page Web ! » Je ne savais pas que c’était le cas. C’est horrible, pas vrai ? Alors je me dis, d’accord, faisons le changement pour que ce ne soit pas un champ requis. Parce que je ne savais pas. Et j’ai écrit une entrée de blogue sur ce que j’avais appris en faisant de la sensibilisation sur cela. Et je crois qu’aussi longtemps que nous soyons dans une position de pouvoir, aussi longtemps que nous acceptions que nous sommes en apprentissage et voici ce que nous apprenons, et que nous le partagions — je crois que les gens supporteraient que nous essayions de faire la bonne chose. Et la réalité est que lorsque nous avons la chance de choisir parmi toute l’école au lieu de la moitié de l’école, vous avez une meilleure équipe de football. Et ces gens qui sont sur l’équipe, ils doivent faire les essais une fois de plus. Espérons qu’ils sont à la hauteur. 

Lisa Carroll : [00:31:57] Bien. Vous avez bien répondu.

[00:32:00] Alistair Croll : [00:32:00] Une réponse longue à une question courte. 

Lisa Carroll : [00:32:01] Mais j’aime l’idée de reconnaître ces erreurs. Je crois que la réalité est qu’aucun d’entre nous n’est parfait. Nous sommes tous inconsciemment biaisés, peu importe la pureté de nos intentions, et il n’existe pas de leader d’organisation parfait. Et je crois que c’est grâce à l’esprit de croissance et d’apprentissage, d’adaptation et d’amélioration continue.

Alistair Croll : [00:32:21] Mais je crois qu’il y a un risque d’être accusé de signalement de vertus. Et j’ai une épinglette de pronom ici malgré le fait qu’apparemment, Twitter sait maintenant que je suis un gars blanc, bruyant et hétéro. Et j’ai une amie trans, et je lui ai dit « Je porte cette épinglette, mais ce que je suis est assez évident. » Elle m’a dit « Tu ne la portes pas pour toi. Tout le monde sait qui tu es. Tu la portes pour que ce ne soit pas bizarre que je porte la mienne. » Et je crois que c’est une leçon importante qui nous dit que parfois, cela n’a rien à voir avec vous. C’est une question d’accommodation. C’est une question d’inclusion. Et si vous êtes la personne qui choisit quelles toilettes sont non-binaires, il est mieux de le faire, pas vrai ? Parce que la personne non binaire ne sera probablement pas en charge de l’allocation des toilettes. [00:33:00] Ce sont de petites choses ridicules. Je vous garantis, pour ceux qui sont ici, qu’il y a un millier de petites choses en arrière-scène que vous ignoriez étaient constamment organisés par une équipe de sept personnes. 

Je pense qu’il y a une obligation morale, si vous avez un discours d’intimidation, de l’utiliser pour faire les changements que vous voulez voir dans le monde. Et je crois que c’est très difficile de faire cela sans être accusé de signalement de vertu par des gens qui ne veulent pas laisser leur place sur l’équipe de football, disons.

Lisa Carroll : [00:33:23] Parfait. Je veux poser une dernière question pour changer de sujet.

Vous avez parcouru le monde. Vous avez parlé à des gouvernements de partout dans le monde. Vous avez bâti cet incroyable environnement lors des trois dernières années. Qu’est-ce qui vous inquiète le plus ? Que devrions-nous faire plus rapidement ? Qu’est-ce qui vous concerne alors que nous nous penchons sur comment améliorer et continuer d’améliorer la qualité de vie des Canadiens ?

Alistair Croll : [00:33:49] Je crois que la grande bataille de l’univers — et je veux dire l’univers comme dans la science-fiction, l’univers de Malka Older — est entre l’individualisme et le [00:34:00] collectivisme. Comme les Borg de Star Trek. Nous vivons dans une démocratie libérale occidentale où les individus ont de l’agence. Il y a une déclaration de droits. Il y a une constitution. La déclaration de droits est là pour protéger l’individu des masses. Nous faisons face à des problèmes d’extinction d’espèces qui sont mieux résolus grâce au collectivisme. Et j’ai dit dans ma conférence Ignite hier soir que nous avons tendance à vouloir un héros qui va venir nous sauver, et nous suivons après eux.

J’ai lu une excellente publication l’autre jour à propos de la plupart des changements progressifs que nous avons vus au 20e siècle sont le résultat de la Deuxième Guerre mondiale. Les femmes qui entrent dans le marché du travail, la déclaration des droits du G.I., les droits civils, tout cela venant de la Deuxième Guerre mondiale. C’est incroyable. Il a fallu une catastrophe qui a failli terminer le monde pour que nous nous réveillions. Nous sommes une espèce intelligente. Nous avons besoin d’apprendre comment nous organiser sans presque causer une extinction massive. Et, malheureusement, nous attendons une Greta Thunberg ou un Robert Mueller, peu importe, qui se prononce pour que nous nous alliions derrière eux. 

Il y a d’autres [00:35:00] sociétés où des individus n’ont ni agence ni droits, mais ces sociétés peuvent dire « Des voitures électriques maintenant. Nous arrêtons la viande aujourd’hui ». Et je crois que l’une des choses auxquelles je pense beaucoup est, disons que nous décidons de ne plus manger de viande. Premièrement, les steaks sont bons. Si je disais qu’il n’y avait plus de viande, les gens diraient « Oh, c’est terrible ». Mais je vous garantis qu’après un an sans viande, premièrement, toute nourriture végétarienne serait délicieuse. Des trucs pousseraient dans des bocaux et tout serait bien, éthique et durable. 

Nous pouvons voir les changements que nous devons faire avec la lentille d’aujourd’hui au lieu de se dire que si nous faisions ces changements maintenant, à quel point le monde de demain serait meilleur ? Et nous allons échouer jusqu’à ce que nous, collectivement plutôt qu’une seule personne bruyante qui diffuse le message, pouvons collectivement dire que nous faisons les changements qui doivent être faits, que nous essayons d’améliorer la vie de tous.

Alors je m’inquiète du besoin de ces héros individuels. Et je m’inquiète de notre incapacité à prendre des décisions pour demain selon notre point de vue d’aujourd’hui. 

Lisa Carroll : [00:35:59] Parfait. [00:36:00] Merci. Merci de m’avoir reçue. 

Alistair Croll : [00:36:01] Merci d’avoir participé au panel.