Paul Glover veut que nous prenions plus de risques.

Au Canada, les plateformes gouvernementales sont fournies par Services partagés Canada (SSC). Paul a passé du temps dans plusieurs ministères : l’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA), la Direction générale des produits de santé et des aliments (DGPSA) de Santé Canada et le Bureau du Conseil privé qui travaille sur la politique sociale.

Paul et moi avons eu l’occasion de parler du leadership dans la fonction publique, en particulier compte tenu de la façon dont le pays s’est mobilisé pour gérer la COVID.

[Dans cette publication, j’ai adapté certaines des phrases de Paul pour qu’elles soient lisibles tout en essayant de préserver l’intention et le sens de ses mots. Veuillez vous référer à la vidéo de la conversation pour la formulation exacte.]

Des centaines de milliers d’employés fédéraux ont dû travailler depuis leur domicile, alors même que le pays mettait en place des prestations d’urgence et déployait des infrastructures de santé :

« Beaucoup de gens me demandent comment le gouvernement a pu passer si rapidement au numérique, alors que tout le monde travaille à distance. Les chiffres sont en quelque sorte stupéfiants. [Avant la COVID], nous faisions peut-être un million de minutes d’appels téléphoniques par jour. Aujourd’hui, c’est cinq millions de minutes par jour en moyenne. Nous n’avions presque personne qui utilisait [Microsoft] Teams ; maintenant, pratiquement tous les fonctionnaires peuvent travailler à distance. »

Paul a utilisé les « jours de neige » pour mettre cela en contexte : « Vous savez, un jour moyen où il y avait une tempête de neige à Ottawa, nous aurions peut-être 40 000 fonctionnaires travaillant à distance. Aujourd’hui, tout fonctionnaire qui a besoin de pouvoir travailler à distance peut le faire. Cela représente 400 000 fonctionnaires, probablement entre 200 000 et 300 000 connexions simultanées. [Au sein de SSC], nous ne parlons pas de fonctionnaires, mais de connexions. Les chiffres sont tout simplement stupéfiants en ce qui concerne ce changement et la rapidité avec laquelle il s’est produit ».

Mais ce n’est pas une question de technologie ou d’échelle. Il s’agit du leadership qu’il a fallu pour que ce changement se produise presque du jour au lendemain – et pourquoi nous n’agissons pas aussi rapidement dans des situations normales.

« La technologie est impressionnante », a déclaré Paul, « mais c’est notre capacité à nous adapter et à faire face en tant qu’êtres humains qui, selon moi, est l’élément moteur de ce changement ».


Ayez un plan, et accélérez-le

L’une des raisons du succès de la réponse du Canada en matière d’infrastructure COVID était que le gouvernement savait ce qu’il voulait faire. Il existait déjà un plan stratégique (baptisé SSC 3.0) qui décrivait les augmentations de la capacité du réseau, l’ajout d’outils de collaboration, la santé des employés à distance, etc. Lorsque la crise a frappé, comme le dit Paul, « nous n’avons pas dit, que devrions-nous faire ? Nous avons doublé notre plan ». La technologie était cool, mais le fait d’avoir un plan permettait au gouvernement de ne pas être paralysé par l’analyse.

Mais ce plan était presque inexorablement lent. « Nous avions un plan pour déployer [Microsoft] Office 365 et Teams sur trois ans. [À cause de la COVID, nous l’avons réduit à] un plan de six à sept semaines. La plupart des personnes qui en avaient besoin ont été recrutées en cinq semaines environ. En quelques jours, nous avons mis en place une plate-forme accessible sur le web, sur laquelle travaillaient des centaines de milliers de fonctionnaires, puis nous sommes passés à des environnements sécurisés. Cela est passé de plusieurs années à plusieurs semaines, littéralement ».


Ajustez votre calcul de risques

Paul souligne que de nombreux projets à grande échelle impliquent une planification minutieuse pour atténuer les risques, et un calendrier précis pour gérer les dépassements. « En tant que service public, nous avons tendance à nous concentrer sur le risque de coût et le risque de calendrier. Quand on s’inquiète des risques de coût, on ajoute des coûts. Quand vous vous inquiétez des risques de calendrier, vous ajoutez du calendrier ».

Au lieu de cela, SSC s’est inquiété du risque d’exécution. « Si l’Agence de santé publique et Santé Canada n’avaient pas les outils nécessaires, comment pourraient-ils gérer la pandémie et diriger le pays ? Nous nous sommes concentrés sur ce que nous pouvions faire pour leur donner ce dont ils avaient besoin. Quel est le coût, et comment pouvons-nous exécuter ? Et cela a changé la donne ».

Pourquoi, je me suis demandé, les organisations ont-elles tendance à minimiser le risque d’exécution ? Est-ce que l’inaction est plus difficile à reprocher à quelqu’un avec le recul ?

Je pense que c’est un faux sentiment de sécurité : « Donnez-moi le plan, assurez-vous qu’il est parfait, dites-moi le budget, ne vous en écartez pas. Et si vous le faites, mon Dieu, Paul, nous allons vous ramener et vous tenir pour responsable. Vous nous avez dit que cela allait prendre trois ans et coûter X, et vous ne pouvez pas vous en écarter ».

Au lieu de cela, Paul a dit : « Je ne sais pas combien de temps cela va prendre, mais je vais juste commencer à le faire. » Ce n’était pas parfait. Comme vous le verrez dans la vidéo, Paul a réalisé une étude de cas sur la façon dont les équipes ont amélioré le réseau. 

Mais si tout cela est possible, pourquoi les fonctionnaires ne sont-ils pas tenus pour responsables lorsqu’ils surestiment de façon flagrante le coût et le temps nécessaires à quelque chose ? Le fait de faire les choses plus rapidement crée-t-il un précédent qui servira de référence pour les efforts futurs ?

« Il s’agit en fait de comprendre le niveau de risque approprié à gérer », a déclaré Paul. « Si vous effectuez une maintenance gigantesque de votre centre de données, vous allez planifier le bejesus en dehors de cela. Vous avez une chance de réussir, donc comme pour le travail du bois, vous mesurez deux fois et coupez une fois, parce que vous ne voulez pas abîmer ce morceau de bois. »

Mais si le principal risque est de ne pas pouvoir exécuter rapidement et efficacement, tout planifier à l’avance n’est peut-être pas la bonne stratégie. « L’échec du leadership », a déclaré Paul, « ne nous a pas permis de nous demander quelle est la chose la plus critique sur laquelle nous devons nous concentrer. Je ne fais pas de chèque en blanc – cela doit toujours être une bonne valeur pour le contribuable canadien – mais ce n’est pas ce que nous avons fait au départ. Mais ce n’est pas ce que nous avons fait au départ, c’est la rapidité avec laquelle nous pouvons le faire. Ensuite, il s’agissait de savoir combien cela allait nous coûter ? Et enfin, à quel point sommes-nous confiants que cela va fonctionner ? L’équipe a rassemblé tout cela et a pris une décision. »


Nous avons maintenant un bouton d’annulation

Tout ceci est sous-tendu par une différence fondamentale dans la fourniture de services numériques. Parce que le numérique est différent d’une manière que nous n’avons pas vraiment intériorisée dans notre prise de décision. Prenez, par exemple, une personne qui écrit une lettre.

Avec une vieille machine à écrire, vous choisissez vos mots avec soin. Il est difficile de revenir en arrière ; vous ne voulez pas passer un temps précieux à tamponner le papier avec du liquide correcteur. Mais avec un traitement de texte, vous pouvez taper librement. Vous pouvez copier et coller, faire des expériences, déplacer des choses. Le numérique nous donne un bouton d’annulation. Le coût de l’expérimentation est donc beaucoup moins élevé dans le monde numérique que dans le monde physique, et nous devons recalibrer notre compréhension des coûts, du calendrier et des risques d’exécution.

Heureusement, il suffit d’avoir du goût pour changer la culture. « Nous ne dépensions pas de grosses sommes d’argent chaque week-end pour essayer de voir ce que nous pouvions faire, et une fois que nous avons vu ce que nous pouvions faire, c’est devenu une sorte de dépendance », a déclaré Paul. « En tant que hauts dirigeants, nous devons accepter que nous n’avons peut-être pas fait attention aux bonnes choses ».


Qu’en est-il lorsque les mesures ne sont pas aussi claires ?

La bande passante est clairement mesurable et incrémentable. Vous pouvez améliorer les choses progressivement, et l’amélioration est comptabilisée en termes de latence, de débit et de nombre de connexions. Mais peu de services sont aussi clairement mesurés, et souvent, les équipes se jouent de la mesure. Quelle est l’importance des bonnes mesures ?

Comme Michael Harris et Bill Tayler le soulignent dans leur article de HBR « Don’t Let Metrics Undermine Your Business », « une entreprise peut facilement perdre de vue sa stratégie et se concentrer strictement sur les paramètres qui sont censés la représenter ». En effet, les mesures sont un moyen imparfait de mesurer le succès d’une stratégie – elles sont au mieux des substituts des objectifs que vous vous êtes fixés. Harris et Tayler en donnent un exemple :

« Si le succès de l’objectif est mesuré par le nombre de retours clients, le directeur de production pourrait trouver des moyens créatifs pour éviter les retours.  Par exemple, il ou elle pourrait entrer en contact direct avec les services d’achat de la clientèle, en proposant de s’occuper personnellement de tout problème lié au produit, de sorte que les retours soient enregistrés comme des reprises plutôt que comme des retours. Ou encore, le directeur peut être prêt à jouer un peu, en allant au-delà des normes de qualité acceptables (ou même sûres), sachant que si une qualité inférieure augmente la probabilité d’un retour, elle peut ne pas en déclencher un ».

J’ai demandé à Paul quelle était l’importance de l’analyse et des mesures pour cette approche plus rapide, itérative et orientée vers l’exécution.

« C’est ce qui a fait que ça a fonctionné. C’est ce qui nous permettait de savoir si ce que nous faisions pendant un week-end en valait la peine. Et c’est ce qui m’a aidé à calibrer le risque. Cela m’a permis de dire, vous savez quoi ? Nous pouvons prendre un peu plus de risques parce que le retour d’information est bon. Ou de dire, oh, ça ne s’est pas si bien passé. Les gens sont un peu frustrés. Prenons une approche moins risquée ce week-end. Une grande partie de mon travail n’était pas technique, il s’agissait de calibrer ce risque ».


Les quatre piliers de Paul pour une livraison numérique axée sur l’exécution

Dans ce monde recalibré de risque d’exécution, d’itération numérique et de livraison rapide, Paul énumère quatre facteurs clés auxquels les dirigeants doivent aspirer :

  • Leur équipe doit s’engager sur le véritable problème qu’elle tente de résoudre. Il ne doit y avoir aucun doute sur le fait que l’équipe sait ce qu’elle fait et pourquoi. Cela leur permet de rester concentrés.
  • Leur équipe doit être outillée. Cela signifie qu’il faut lui donner les outils et le budget dont elle a besoin pour faire son travail.
  • Les gens doivent être habilités à prendre des décisions, de sorte que si les choses ne vont pas bien, ils puissent corriger le tir, en temps réel, sur le moment. En connaissant les paramètres de fonctionnement du problème, les dirigeants n’ont pas besoin de micro-gérer les choses.
  • Enfin, chacun doit être responsable. Cela signifie des mesures propres, cohérentes, convenues et fiables. Cela permet au dirigeant de calibrer les risques.

Cela a-t-il fonctionné ? « Nous leur avons donné les paramètres dans lesquels travailler et nous les avons laissés partir », a déclaré Paul. « Et vous savez quoi ? Mes enquêtes de satisfaction auprès des employés ont atteint des sommets. Les gens font ce qu’ils veulent faire, ce qu’ils aiment ».


Les leaders comprennent-ils les nouveaux risques?

De nombreux dirigeants de la fonction publique ont une expérience en matière de politique. Mais dans le domaine du numérique, les opérations sont importantes.

« Il ne suffit pas de prêter attention à la politique. Il ne suffit pas de prêter attention à la gestion des crises », a déclaré Paul. « Les opérations sont un élément essentiel, et c’est là que vous gagnez en crédibilité auprès de vos clients. Dans mon monde, en tant que sous-ministre, en tant que président des services partagés, je dois prêter attention à la politique, je dois prêter attention à la politique – mais je dois aussi faire en sorte que les choses fonctionnent. Les opérations sont importantes. Elles comptent beaucoup et nous devons leur accorder beaucoup plus d’attention que nous ne l’avons fait jusqu’à présent ».

Paul attribue à cette approche le mérite de rendre les choses plus prévisibles. Au bout d’un certain temps, son équipe savait comment il allait réagir aux données, ce qu’il allait dire, et où ils devaient aller. Ce qui les a rendus plus autonomes. Ils disaient : « “Ne dérangez pas Paul. Nous savons ce qu’il va dire. Faisons-le,” ce qui est génial. »


Comment les leaders devraient-ils considérer les avancées technologiques?

Nous avons également discuté des progrès inexorables de la technologie et de la nécessité de répondre aux attentes des utilisateurs. Après tout, lorsqu’une nouvelle fonctionnalité (comme les smartphones) devient courante, un système auparavant pratique (comme un télécopieur) devient rapidement un inconvénient.

Paul en a eu un bel exemple dans son travail passé à l’Agence canadienne d’inspection des aliments, un régulateur fédéral, avant qu’Uber ne soit officiellement autorisé dans la plupart des villes.

« J’avais l’habitude de demander aux gens : “Combien de personnes ont pris un Uber ?” Toutes les mains du public se levaient, alors je demandais : “C’est non réglementé et vous êtes une bande de régulateurs. Pourquoi faites-vous cela ?” C’est parce qu’ils lui faisaient confiance. Pourquoi ont-ils fait confiance ? Parce qu’ils pouvaient voir le classement par étoiles du véhicule qui venait les chercher. Et ils faisaient confiance à d’autres personnes pour s’assurer que c’était bon. Cela a créé la confiance, et cette confiance a remplacé le système de réglementation. C’est le pouvoir de la technologie, et nous devons comprendre ce qui peut se passer lorsque nous passons par ces choses. Nous ne pouvons pas être complaisants parce que nous sommes le gouvernement fédéral, parce que nous sommes le régulateur, parce que nous sommes le leader politique. Il y a cette possibilité d’une sorte de perturbation positive, et je pense que cela se résume à : Qu’est-ce qui renforce la confiance de l’utilisateur ? Qu’est-ce qui est centré autour de leur expérience ? Sur quoi vont-ils mettre leur foi et leur confiance parce qu’ils la comprennent mieux ? Ils ont compris cette notation par étoiles, et ils ont compris d’où elle venait parce qu’ils ont eux-mêmes noté quelque chose. Cela les a rendus confiants, et ils n’ont donc pas eu à se soucier du système réglementaire. »


Conclusion

Quelques autres citations intéressantes se sont dégagées de cette conversation :

  • Comment les lois doivent être créées en tenant compte de la prestation : « Nous rédigeons des règlements en anglais et en français. Pourquoi pas aussi en numérique ? »
  • Le décalage entre la manière dont une solution doit être fournie et la structure des organisations traditionnelles. « Certaines de ces questions sont horizontales, mais notre gouvernement a tendance à être organisé verticalement. »
  • La santé mentale de l’équipe dans une période d’exécution rapide : « Ne commencez pas chaque réunion par la réunion. Vous devez vous connecter avec les gens en tant qu’êtres humains ».

En fin de compte, cette conversation a des enseignements vitaux pour tout leader numérique, qu’il soit en crise ou non :

  • Sachez où vous voulez aller. Pour réussir, il faut d’abord s’assurer que vous et votre équipe savez ce qu’il faut faire, ce qui implique une idée précise du résultat que vous recherchez et de l’approche que vous voulez adopter pour y parvenir.
  • Le travail d’un dirigeant consiste à calibrer les risques, et le numérique a modifié l’importance relative des différents types de risques.
  • Une prestation axée sur l’exécution et une amélioration constante ne sont possibles qu’avec des mesures et des analyses appropriées.
  • Les dirigeants doivent adopter un état d’esprit expérimental, qui vient de la capacité à revenir à un état antérieur.
  • Nous devons nous assurer que nos collègues vont bien, et nous calibrer en fonction du risque d’épuisement professionnel pour y parvenir.

Consultez l’intégralité de l’entrevue pour avoir un aperçu rafraîchissant et direct des coulisses de la réponse du Canada à la COVID et de ce que cela signifie pour les leaders de la nouvelle réalité numérique.

Les documents référencés par Paul Glover se trouvent ici :