FWDThinking Épisode 2 : L’autonomisation des gestionnaires de produits

Le deuxième épisode de FWDThinking s’est penché sur la gestion de produits. Les gestionnaires de produits sont indispensables dans le monde de la technologie, car ils sont responsables de toutes les facettes d’un produit ; de sa conception à la fin de son cycle de vie. Mais comme je l’ai appris, malgré l’aspect technologique du gouvernement numérique, ce titre n’est pas si courant dans le secteur public.

Ayant été gestionnaire de produits dans le secteur privé pendant plus d’une décennie de ma carrière, j’ai entendu les nombreuses plaintes concernant les tentatives de conception de produits au sein du gouvernement. « Nous ne pouvons pas prendre de risques », me disent-ils. « Et essayez juste d’expédier un produit minimum viable ; il sera soumis au comité avant que vous n’expédiiez quoi que ce soit. »

Cependant, il s’avère que pour chaque aspect de la gestion de produits du secteur public qui est difficile, il y a un côté positif. Par exemple, vous pouvez partager ouvertement et innover dans des entreprises à but lucratif qui ne sont pas du ressort du secteur public et qui doivent garder la propriété intellectuelle confidentielle.

Pour en savoir plus sur l’autonomisation des gestionnaires de produits du secteur public, je me suis entretenu avec trois dirigeantes extraordinaires du gouvernement numérique :

  • Kathy Pham, une informaticienne qui a travaillé dans le secteur privé avant de devenir gestionnaire de produits et d’ingénierie fondatrice pour le service numérique des États-Unis. Elle enseigne la gestion de produits éthique à Harvard et dirige le programme d’informatique responsable chez Mozilla.
  • Katherine Benjamin, qui a récemment rejoint la ville de New York en tant que CTO adjointe pour les services numériques au sein du département technologique du bureau du maire. Elle a travaillé pour le service numérique de l’Ontario et le NHS au Royaume-Uni. C’est dans le cadre de son travail de terrain auprès des populations isolées qu’elle s’est intéressée pour la première fois à la manière dont la technologie peut être un moyen d’inclure les gens.
  • Ayushi Roy, qui dirige la pratique au niveau de l’État et au niveau local chez 18F, et travaille en tant que gestionnaire de produits sur des projets tels que Medicaid et les programmes d’assurance maladie pour enfants. Avant son travail au niveau fédéral, elle a mis sur pied l’équipe d’innovation à Oakland, en Californie, après avoir travaillé sur l’aide aux victimes de crimes et les crises dans le domaine de la santé mentale.

Toutes les trois conçoivent des produits technologiques et ont des perspectives fascinantes sur la livraison des produits.


Apprendre ce qu’est le folklore

Comme l’a dit Kathy, on ne sait pas très bien ce qui est possible – et il faut discerner « ce qui n’est vraiment pas légal » par rapport à ce que les gens pensent ne pas pouvoir être fait – ce que le groupe appelle le « folklore ».

Kathy a donné l’exemple, raconté par Erie Meyer, de personnes à qui l’on a dit qu’elles ne pouvaient pas sonder les étudiants en raison de la loi américaine sur la réduction de la paperasserie. Bien que cela soit faux, c’était du folklore, ce qui signifiait que les recherches sur les utilisateurs n’étaient pas faites. « Ce n’est pas par malveillance », a déclaré Kathy. « C’est peut-être qu’au fil du temps, les équipes ont transmis cette idée qu’il n’est pas légal pour un groupe d’aller parler à un groupe d’étudiants pour comprendre l’éducation, par exemple. Et quelqu’un pourrait dire : « Eh bien, c’est à cause de quelque chose comme la loi sur la réduction de la paperasserie ». Et ils croient que c’est vrai ».

Un gestionnaire de produits du secteur public doit donc amener les autres à cette conclusion. Kathy a expliqué que le gestionnaire de produits doit dire aux autres : « Je peux comprendre que vous interprétiez qu’il est illégal d’aller parler à un groupe d’étudiants pour comprendre ce que c’est que de postuler à des universités, mais vous pouvez vraiment le faire, et c’est pourquoi c’est correct ». Mais comme elle l’a souligné, « vous pouvez retirer n’importe quel gestionnaire de produits du secteur privé et ils n’ont probablement jamais eu à le faire auparavant ». Ceci, en particulier, est une grande partie qui est très, très différente ».

Ayushi est d’accord, partageant son propre exemple :

« Lorsque j’ai commencé à travailler comme directrice de l’État et des collectivités locales à 18F, j’entendais beaucoup de types de folklore différents sur le fait que 18F ne peut pas travailler avec les gouvernements de l’État et des collectivités locales. Ils me disaient : « Bonjour, bienvenue dans votre nouveau poste. Et au fait, vous ne pouvez pas faire ce qu’on vous demande ».

Ayushi a finalement trouvé l’accord de coopération intergouvernementale (IGCA) qui régit la manière dont 18F est autorisé à travailler avec d’autres agences au niveau de l’État fédéral et au niveau local tant qu’il dispose d’un financement fédéral, du soutien du maire ou du gouvernement, et de quelques autres critères. Il y a tant de folklore qui fait que les portes semblent fermées. Sa réponse est aussi simple qu’audacieuse : « Retentez toutes les portes ».

Lors de son expérience en Ontario, Katherine a également rencontré la « légende urbaine du « on ne peut pas parler aux utilisateurs ». Comme elle l’a expliqué, « au Canada, il y a une certaine période avant les élections pendant laquelle vous ne pouvez pas sortir et discuter avec les utilisateurs. Nous avions donc une hypothèse de travail selon laquelle la raison pour laquelle les gens avaient si peur de parler aux utilisateurs est qu’ils se souviennent qu’à chaque élection, ils recevaient ces notifications disant « ne parlez pas aux gens ! »


Des résultats à portée de main

Lorsque j’ai fait part à nos invités de l’incapacité de nombreux gouvernements à tirer parti des technologies les plus récentes et les plus performantes, il était clair qu’il y avait un revers à la médaille : beaucoup de résultats à portée de main. Kathy a fait remarquer que souvent, parce que la technologie est moderne, on peut faire appel à des approches éprouvées qui ont été testées de manière approfondie dans d’autres secteurs. « Nous n’avons pas besoin d’innover pour certaines nouveautés magiques », a déclaré Kathy. « Nous savons déjà comment faire cela ici [dans une autre industrie] depuis quelques années ».

Nous sommes revenus sur ce sujet lorsque j’ai évoqué certaines des récentes avancées en matière d’IA plus tard dans la conversation. Je crois que c’est ce que les enfants appellent la prédiction.


Le MVP – V majuscule

Dans la gestion de produits, on parle beaucoup du produit minimum viable (MVP) – la chose la moins complexe que vous pouvez fournir qui prouve l’idée ou élimine le plus grand risque initial. Ayant beaucoup écrit sur le concept de « Lean Startup », où le MVP est essentiel, je crois fermement que « si vous n’avez pas honte de votre première version, c’est que vous avez trop attendu ». J’ai même déjà écrit à ce sujet dans le passé.

Mais ce n’est pas le cas au sein du gouvernement. L’une des raisons de cette situation, comme l’a souligné Katherine, est que « la réalité du gouvernement est que, même avec les meilleures intentions, vous n’avez souvent pas le temps de faire marche arrière parce que quelque chose d’autre devient une priorité. » Katherine observe que c’est là que commence une grande partie de l’inégalité numérique. « Ce n’est certainement pas intentionnel, mais c’est ce qui en résulte en fin de compte ».

Sa solution est de se concentrer sur les personnes dont les besoins sont plus amplifiés. « Si vous pensez à une courbe de distribution, aux deux extrémités de cette courbe, vous aurez des besoins très amplifiés », dit-elle. « Si vous pouvez obtenir une courbe correcte pour les extrémités de la queue, alors vous allez probablement atteindre par défaut les personnes qui se trouvent au milieu. Il faut donc simplement inverser les choses au lieu de dire : « concevons un produit pour le grand public et ensuite nous penserons à l’accessibilité ».


Les besoins versus le luxe

Ayushi va au-delà de la simple conception pour les cas particuliers. L’une des grandes différences entre la gestion de produits du secteur privé et du secteur public est que, dans le secteur public, on « conçoit pour un utilisateur qui vient probablement d’un milieu dans le besoin plutôt que dans le luxe », a-t-elle déclaré. « Personne ne va sur le site medicaid.gov parce qu’il a du temps libre, ou parce qu’il est excité de le faire. Ils ont probablement une raison horrible pour laquelle ils ont besoin d’être soutenus ». Par conséquent, ce que signifie être une personne qui s’occupe d’un produit et qui se concentre sur un utilisateur constitutif est très différent de ce que signifie être une personne qui se concentre sur un utilisateur consommateur.


Les gestionnaires de produits du secteur public ont besoin de leur propre description de poste

Le rôle de gestionnaire de produits est l’un des postes les plus larges et les plus influents d’une organisation. Mais je peux confirmer par expérience personnelle que c’est aussi un poste avec très peu d’autorité. Vous êtes tour à tour un influenceur, un défenseur et un rouspéteur, essayant d’obtenir du temps et de l’attention pour votre produit plutôt que pour la myriade d’autres choses sur lesquelles les gens pourraient travailler.

Dans le monde de la technologie, cela signifie souvent une formation en commerce et en informatique. Il en résulte un manque de diversité dans l’embauche. Mes invités ont regardé beaucoup plus loin dans le recrutement de personnel pour les postes liés aux produits. À l’USDS, tout le monde s’appelait « expert en services numériques » ; ils ne se référaient qu’à eux-mêmes en tant que gestionnaire de produits en interne. Et les sprints étaient appelés « thin slices ».

« Le domaine lui-même doit exister dans le secteur public », a déclaré Kathy. « Le domaine, tel qu’il existe dans le secteur privé, doit changer. Et le cas échéant, les gestionnaires de produits du secteur privé peuvent être informés par les mouvements populaires du secteur public, car ils ont désormais un sens des responsabilités beaucoup plus profond ». Ayushi a reconnu que « cela se produit, mais peut-être en mode distribué, où il n’y a pas un seul propriétaire ou un seul gestionnaire de produits ».

Katherine a déclaré que dans le secteur privé, « vous devez repartir de zéro et définir ce qu’est un gestionnaire de produits ». Elle a vu des gestionnaires de produits du secteur privé s’efforcer de faire la transition. « S’ils viennent du secteur privé et qu’ils sont habitués à être reconnus comme de très hauts responsables ayant des compétences en matière de prise de décision. Ils sont toujours des cadres supérieurs ayant des compétences décisionnelles au sein du gouvernement, mais en raison de la hiérarchie du gouvernement, les gens pourraient ne pas le reconnaître tout de suite. Et si vous êtes le type de personne qui réagit de manière négative et devient sur la défensive, cela ne se passe pas si bien ».

Malgré les défis du changement, Katherine ne pense pas que le recrutement soit un problème. « Je pense que le gouvernement numérique se vend tout seul », a-t-elle proposé. « Il y a beaucoup de gens qui veulent vraiment rejoindre ce mouvement, si vous pouvez juste leur dire ce qu’ils vont faire. »

Kathy pense que l’optimisme pourrait s’estomper. « Avec le temps, le recrutement devient beaucoup plus difficile », dit-elle. « Au moins pour l’USDS, les gens qui ont le luxe de déménager à Washington, DC, sont juste très différents, n’est-ce pas ? Il est donc beaucoup plus difficile de recruter pour un groupe de personnes très diverses. C’est très biaisé en faveur d’un certain type de personnes. Et c’est une chose à laquelle je dois constamment penser : « Comment changer ? »


L’éthique est complexe, difficile et essentielle

Nous avons parlé de l’éthique de la recherche sur les utilisateurs, du risque d’exploitation, à la nécessité de l’intégrer dans tout le processus de conception et de livraison. Kathy a fait remarquer que ce problème n’est pas nouveau, mais que les gestionnaires de produits numériques doivent rattraper leur retard. Dans la gestion de produits des secteurs privé et public, « il faut tenir compte de la technologie et de ses inconvénients », a-t-elle déclaré. « Il y a tant de domaines, y compris l’expérience des utilisateurs, la recherche et les études scientifiques et technologiques, et l’anthropologie… qui ont réfléchi aux communautés qui manquent, aux communautés à inclure depuis longtemps ».

Ayushi a souligné que le terme « éthique » est un terme incroyablement large, et qu’il doit être intégré dans chaque phase de l’engagement civique. Ce que j’en retiens, c’est qu’une gestion éthique de produits dans le secteur public consiste à s’assurer que les choses que nous développons sont conformes aux valeurs que nous défendons en tant que société – qu’il s’agisse d’une déclaration des droits de l’homme, d’une constitution ou d’un code moral.


Travailler dans la transparence est une superpuissance

Puisque nous parlons d’autonomisation, l’une des superpuissances qui est ressortie de notre conversation est la collaboration. « L’un des plus grands avantages du mouvement du gouvernement numérique », a déclaré Katherine, « c’est qu’il suffit de prendre le téléphone et de discuter avec quelqu’un. Les gens vont juste partager leurs recherches ».

Elle se souvient d’avoir appelé une ancienne collègue afin de tirer des leçons de ses erreurs. « Je me souviens de cet appel formidable en 2017, où elle a dit : « Qu’essayez-vous de faire ? » Son amie lui a répondu sans hésiter : « Voici ce que je te dis. Bam. Bam, bam, bam. Quoi que tu fasses, ne fais pas ça. Ne fais pas ça. Ne fais pas ça. Toute la boîte de Pandore. Va dans cette direction. » Et ça vous épargne un mois de travail, donc je pense que ce niveau de collaboration est vraiment utile ».


Nous avons couvert beaucoup de choses !

Il y a bien d’autres choses dans cette étonnante conversation. Je me suis contenté de les laisser parler pendant la plus grande partie de la conversation – elles ont déjà prévu un café virtuel en conséquence. Nous avons cité Foucault, la démocratisation des connaissances, la grande variabilité des budgets technologiques, et même l’annonce récente du modèle GPT-3 en IA (conclusion : nous avons des choses plus importantes à régler.)

Je me réjouis de la fluidité de ces discussions FWDThinking, et pour moi, celle-ci a été une occasion particulièrement propice de réfléchir sérieusement au luxe par rapport aux besoins, au milieu rentable et aux extrémités nécessaires, et à la manière dont nous redéfinissons les rôles du secteur public dans un monde numérique.

Toutes les opinions exprimées dans ces épisodes sont personnelles et ne reflètent pas les opinions des organisations pour lesquelles nos invités travaillent.

[00:00:00] Alistair Croll : [00:00:00] Salut! Et bienvenue à la deuxième édition de FWDThinking, qui est une production de FWD50, la conférence sur le gouvernement numérique, et qui est réalisée en partenariat avec l’Académie du numérique de l’École de la fonction publique du Canada. Notre mot-clic est #FWDthinking, c’est-à-dire F-W-D-Thinking, et nous allons entrer en discussion avec des personnes absolument brillantes qui passent leur vie à réfléchir sur la manière de construire des produits et des services qui fonctionnent pour tout le monde – en accord avec le mandat de FWD50 qui est d’utiliser la technologie pour bonifier la société meilleure pour tous. 

Le thème d’aujourd’hui est l’autonomisation des gestionnaires de produits, mais comme vous allez le voir, nous parlons vraiment de ce qui est différent entre le secteur privé et le secteur public, car souvent les gens déplorent les restrictions et les limitations qui sont imposées aux fonctionnaires en raison de la réglementation et de la gouvernance. Mais il s’avère que la gestion de produits du service public présente également tout un tas d’avantages. 

J’espère donc que vous apprécierez la [00:01:00] conversation fascinante que nous allons avoir. Voyons à quoi ressemble l’autonomisation des chefs de produits à l’ère numérique au sein des gouvernements. 

Nous avons des invités extraordinaires qui se joignent à nous. Je voudrais donc souhaiter la bienvenue à Kathy Pham, qui travaille chez Mozilla pour améliorer l’internet pour tous, à Katherine Benjamin, qui est la directrice technique adjointe de l’état New York, et à Ayushi Roy, qui travaille au 18F à la coordination de la livraison des produits avec les autorités régionales, locales et nationales. 

Salut Kathy !

Kathy Pham : [00:01:31] Salut ! 

Alistair Croll : [00:01:32] Salut, Katherine. Et bonjour Ayushi. Comment vas-tu ? 

Ayushi Roy : [00:01:38] Bonjour. Merci de nous acceuillir.

Alistair Croll : [00:01:40] Merci d’être ici. Je sais que vous êtes tous occupés à sauver le monde, et nous sommes vraiment heureux que vous ayez pu prendre un peu de temps pour nous parler de ce que c’est. 

Pourquoi ne pas commencer par vous, Kathy ? Pourquoi ne pas nous parler un peu de qui vous êtes et de ce que vous faites. 

Kathy Pham : [00:01:52] Salut, je suis Kathy. Je suis informaticienne et spécialiste des produits. J’ai passé une dizaine d’années [00:02:00] dans le secteur privé, dans de grandes entreprises technologiques, avant de rejoindre le gouvernement américain au sein de l’US Digital Service, où j’ai été membre fondateur des produits et de l’ingénierie et où j’ai mis sur pied certaines de nos équipes et de nos produits au sein de l’USDS pendant environ trois ans et demi, presque quatre ans. 

Et puis de là, je suis venu à Harvard pour donner un cours sur la gestion des produits et créer le groupe technique éthique ici au Berkman Klein Center, ainsi que pour diriger le programme d’informatique responsable chez Mozilla, et je viens de lancer récemment quelque chose appelé Mozilla Builders Fix-the-Internet Incubator, où nous finançons et soutenons des équipes, des équipes de produits et des start-ups, pour améliorer l’Internet sur toute une série de sujets allant de la société de collaboration au capitalisme de surveillance, à l’intelligence artificielle, à la recherche et au-delà. Il a donc été très gratifiant de lier le côté académique au côté pratique, avec [00:03:00] le côté éthique et responsable, ainsi que certains aspects gouvernementaux et politiques.

Et je suis très excitée d’être ici. 

Alistair Croll : [00:03:07] Génial. Et Katherine ?

Katherine Benjamin : [00:03:10] Salut tout le monde ! C’est un plaisir d’être ici et de rejoindre un groupe d’experts aussi illustre. 

J’ai récemment rejoint la ville de New York en tant que directrice technique adjoine pour les services numériques au sein du bureau de la direction technique du maire. Avant cela, j’étais au service du numérique de l’Ontario où j’ai démarré le laboratoire de prototypage rapide de Kitchener, à Waterloo. J’ai également travaillé au Royaume-Uni pour le Réseau national de santé , au sein de l’équipe des services du numérique. J’ai donc commencé à travailler en première ligne, généralement dans le domaine des soins de santé, et c’est en travaillant en première ligne avec des auditoires plus difficiles à atteindre que je me suis intéressé à la façon dont la technologie peut être un moyen d’inclure les gens, en particulier les communautés les plus difficiles à atteindre.

Je suis très heureuse d’être ici et de discuter avec vous tous aujourd’hui. 

Alistair Croll : [00:03:54] Génial. Et enfin, Ayushi. 

Ayushi Roy : [00:03:58] Salut à tous. Merci beaucoup [00:04:00] de m’avoir invité ici aujourd’hui. J’ai vraiment hâte de vous parler à tous les deux. 

Je suis présentement responsable de la pratique au niveau de l’État et au niveau local à la 18F. J’y suis également gestionnaire de produit, et je travaille actuellement sur un projet avec Medicaid et les programmes d’assurance maladie pour enfants qui desservent 9,6 millions d’enfants à faible revenu dans tout le pays, ici aux États-Unis. Nous avons mis en place un grand nombre de choses vraiment incroyables que je suis heureuse de partager ici. Avant la 18F, j’ai aidé à mettre sur pied l’équipe d’innovation à Oakland, en Californie. Et comment-  je suppose que d’une certaine manière, cela ressemble à vos débuts, Katherine – en travaillant avec les victimes de crimes et le soutien aux traitements médicaux pour la santé mentale et d’autres crises – à quoi cela ressemblerait-il de construire une ligne d’assistance téléphonique là-bas. 

Je fais donc ce travail depuis un certain temps. Je suis très heureux de partager avec vous deux toute la gloire de notre gestion de produits. Merci de m’avoir invité. 

Alistair Croll : [00:04:53] Oui, c’est super de vous avoir tous ici. Et je pense que je suis aussi chef de produit, donc nous pouvons tous compatir aux défis de [00:05:00] construire des produits à l’échelle.

J’ai des tonnes de choses que je veux aborder dans les conversations. Évidemment, je suis sûr que vous en avez toutes envie. Mais je voulais d’abord vous poser une question, d’autant plus que Kathy et Ayushi viennent toutes deux du secteur privé, et que j’ai travaillé dans ce domaine : quel est le plus grand changement auquel vous avez été confronté dans le développement de produits lorsque vous êtes passées du secteur privé au secteur public ?

Kathy Pham : [00:05:22] Tant de différences. Je me souviens de la première fois où nous avons mis en place un système de recrutement pour l’USDS et que nous avons réfléchi aux compétences et aux aptitudes que nous voulions pour une gestionnaire de produits. Et nous étions si nombreux, en raison de nos antécédents, du secteur privé, à avoir une liste précise de ce que nous voulions. Et je pense que ce que beaucoup d’entre nous ont appris en ajoutant un niveau de compréhension des systèmes et des politiques bureaucratiques complexes que tout gestionnaire de produit doit connaître. Lorsqu’on vous dit – et Erie Meyer en parle beaucoup – que quelque chose est illégal, vous devez déterminer ce qui est légal et [00:06:00] ce qui ne l’est pas vraiment, ou ce qui ressemble au folklore. Et c’est une grande partie de votre travail. Dans le secteur public, même si personne n’est particulièrement malveillant, il y a des choses dont les gens ne sont pas certains. 

Et c’est quelque chose pour la plupart, surtout si vous êtes dans une grande entreprise technologique, c’est presque le contraire. Là où vous êtes, vous vous dites : « Vous voulez construire quelque chose ? Allez, allez, allez, allez vite. Et comme le mettre en bêta, le mettre en alpha. Et c’est en grande partie cela. Comprendre la bureaucratie, les systèmes compliqués et tous les gens. Et je pense qu’avoir un profond respect pour la raison d’être de la bureaucratie, mais aussi pour pouvoir la changer par la suite. Et je pense que c’est… 

Alistair Croll : [00:06:38] Pouvez-vous préciser ce que vous entendez par folklore ? Parce que c’est un terme très intéressant.

Kathy Pham : [00:06:41] Oui. C’est, encore une fois, ce n’est pas par malveillance, c’est peut-être qu’avec le temps les équipes ont transmis cette idée qu’il soit illégal pour un groupe d’aller parler à un groupe d’étudiants pour comprendre l’éducation, par exemple. Et quelqu’un pourrait dire que c’est à cause de quelque chose comme [00:07:00] la loi sur la réduction de la paperasse – et encore une fois, Erie Meyer, l’une des co-fondatrices de USDS, a une excellente discussion à ce sujet. Et ils pensent que c’est vrai. 

Mais quand vous faites vraiment appel à des avocats, à d’autres responsables en politiques, et que vous vous plongez vraiment dans les lois en vigueur, vous vous dites : « Oh non, ce n’est pas vrai”. Et une partie du travail consiste maintenant à faire venir tous les autres et à dire : « Eh bien, c’est le rôle et c’est comme ça que je peux comprendre pourquoi vous pourriez interpréter qu’il soit  illégal d’aller parler à un groupe d’étudiants pour comprendre comment faire une demande d’admission à  l’université, mais en réalité , vous pouvez le faire et c’est pour ça que c’est bien ». Vous pouvez à peu près choisir n’importe quel gestionnaire de produit du secteur privé et ils n’ont probablement jamais eu à le faire auparavant. Et je pense que c’est surtout une grande partie qui est très, très différente. Oui. 

Et quand je dis folklore, c’est ce que je veux dire, quelque chose qui a été en quelque sorte transmise comme vérité. 

Ayushi Roy : [00:07:50] Je peux aussi partager un exemple de folklore Kathy, qui pourrait bien faire rire cette auditoire.

Lorsque j’ai commencé à travailler comme directrice nationale et locale à la 18F, j’entendais beaucoup de choses sur le fait que la 18F ne pouvait pas travailler avec les gouvernements nationaux et locaux. C’était le point de départ. Ils me disaient : « Bonjour, bienvenue dans votre nouveau poste. Et en passant vous ne pouvez faire ce qu l’on vous demande de faire”. Et je leur ai dit : « Hmm, c’est intéressant. Allons voir ça de plus près ». 

Et faire la découverte que l’accord de coopération intergouvernementale ou l’IGCA, qui régit la manière dont la 18F est autorisée à travailler avec d’autres agences au niveau de l’État fédéral et au niveau local. Il nous permet de travailler avec les gouvernements des États et les collectivités locales, mais il comporte quatre clauses très importantes qui guident la façon dont nous sommes autorisés à travailler avec les États locaux. Elle doit bénéficier d’un financement fédéral. Elle doit être parrainé par l’autorité en question, comme la signature du maire ou du gouverneur. Il faut qu’il y ait, vous savez, et ainsi de suite. Il ne peut s’agir d’un simple projet facturé sans un aspect ou une composante d’acquisition. 

Et toutes ces différentes clauses [00:09:00] combinées, les gens se disaient : « Impossible. Simplement on ne peut pas faire. Ce n’est pas ce qu’on va faire. On ne peut pas transiger avec  l’état et le local. » 

Et je pense qu’il y a tellement de morceaux de folklore comme ça, qui ont maintenant un effet sur la façon dont nous voyons les portes se fermer. Et par conséquent, pour l’histoire, pour une ou plusieurs générations – nous n’existons que depuis quoi, cinq ans – pour des années, nous utiliserons alors pour tenter ces  portes de nouveau. N’est-ce pas ? 

Kathy Pham : [00:09:25] Oui. 

Ayushi Roy : [00:09:25] Nous supposons que ces portes sont en fait fermées. Et je pense qu’il y a un très bon équilibre, comme vous le dites Kathy, sur le respect de la raison pour laquelle la bureaucratie est là. J’en suis venue à respecter et à apprécier la façon dont le gouvernement choisit de prendre des risques ou de les éviter. Et en même temps, avoir le courage d’ouvrir ces portes apparemment fermées. 

Alistair Croll : [00:09:46] Il semble qu’il y ait un vrai paradoxe ici. Si vous êtes, vous savez, il y a un vieux dicton qui dit qu’on ne peut pas résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec la technologie d’aujourd’hui. Vous devez trouver, ou peut-être que ce sont les problèmes de demain, mais vous devez aller trouver une nouvelle [00:10:00] solution possible.

Les constitutions, les règles et les lois sont donc des documents vivants. Et beaucoup des règles qui ont été créées, vous savez, à l’époque des télécopieurs ne s’appliquent plus à l’époque de FaceTime. Et je pense que l’une des choses que nous voyons avec la pandémie actuelle de COVID est qu’elle donne preuve aux gens… J’ai mentionné dans le dernier épisode que j’avais des amis médecins qui n’auraient jamais consulté des patients à distance.

Et maintenant, ils se disent : « Je ne veux pas retourner au cabinet parce qu’ils peuvent avoir un spécialiste et le patient au téléphone en même temps, avoir une meilleure qualité pour toutes les personnes concernées, il y a moins de risque de : « Est-ce que je partage des informations que j’ai le droit de partager ? » Parce que le patient l’a dit sur Zoom et ils se disent : « Tout le monde est plus heureux et c’est moins cher », n’est-ce pas ?

 Je pense donc qu’il y a des exemples comme celui-ci, où, comment remettre en question le folklore parce que votre travail consiste à innover, pas seulement sur les produits, mais sur ce qui est possible. Comment remettre en question le folklore pour pouvoir développer de meilleurs produits sans devenir ce genre de personne qui fait des remises parce qu’elle essaie toujours, vous savez, de changer la façon dont les choses sont faites et qu’elle devrait arrêter de se mêler de tout et de toutes ces sortes d’anecdotes [00:11:00].

Kathy Pham : [00:11:00] J’aimerais ajouter à ce que vous avez dit que vous ne pouvez pas résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec les technologies actuelles. En fait, je pense qu’au gouvernement, on peut simplement parce que parfois la technologie est un peu plus ancienne et on se dit : « Oh, il y a toute cette technologie aujourd’hui que je peux apporter. Et nous n’avons pas besoin d’innover pour des choses nouvelles et magiques. Nous voulons cette infrastructure très sûre et solide que nous savons déjà faire ici depuis quelques années. Et nous sommes un peu plus loin derrière, et nous allons la mettre en place ». 

Et je pense qu’en ce qui concerne la pièce de folklore, je pense que, vous savez, les gestionnaires de produits du secteur privé avaient le luxe de dire – et je le fais maintenant avec certaines des jeunes entreprises que je conseille : « Nous allons faire un PMV”. C’est un luxe que vous avez quand vous êtes dans une jeune entreprise. 

Et dans une certaine mesure, au sein du gouvernement, vous pourriez peut-être y réfléchir un peu aussi, afin de pouvoir faire sortir quelque chose, mais dans la plupart des cas, vous ne pouvez pas vous tromper ? Comment allez-vous choisir les personnes [00:12:00] de votre pays qui ont besoin de soins de santé et les vétérans qui méritent d’y avoir accès ? Et il y a comme cette responsabilité plus profonde au sein du secteur public où vous voulez aller un peu plus vite, mais en même temps, équilibrez cela avec ce niveau de responsabilité profonde que nous avons envers chaque personne que nous devons servir. Et nous ne pouvons pas, vous savez, décider de dire : « Je m’occuperai de cet autre groupe un an plus tard ».

Alistair Croll : [00:12:20] C’est le PMV avec un V majuscule, non ? Le V est beaucoup plus grand. 

Katherine, trouvez-vous que c’est vrai à New York ? 

Katherine Benjamin : [00:12:27] Eh bien, je pense que c’est une question majeure, , alors pour revenir au point précédent, vous savez, comment commence-t-on à introduire certaines de ces différentes façons de travailler ? Je veux dire, je pense que l’une des meilleures choses que vous faites quand vous entrez dans une équipe de gouvernement numérique est de trouver une personne qui vous ressemble, qui est là depuis très longtemps et de l’approcher avec humilité et curiosité – pas elle, mais le travail. D’où vient donc cette légende urbaine de « vous ne pouvez pas parler aux utilisateurs » ? Je suis si heureuse qu’on en fasse mention car c’ était aussi dans mon esprit.

Je me souviens qu’en Ontario, il y en avait une similaire et nous [00:13:00] avons émis l’hypothèse que les gens se souvenaient d’avoir reçu ces alertes avant les élections, alors qu’au Canada, il y a une certaine période avant les élections où l’on ne peut pas sortir et entrer en contact avec les utilisateurs. Nous avions donc une hypothèse de travail selon laquelle la raison pour laquelle les gens avaient si peur de parler aux utilisateurs est qu’ils se souvenaient d’avoir reçu à chaque élection des notifications du genre : « Ne parlez pas aux gens », et donc ils disaient : « Ok, je ne parlerai pas aux gens », et puis quand vous essayez de parler aux gens, ils disaient : « Jamais », donc nous n’avons pas pu, nous n’avons pas eu besoin d’aller voir des avocats, mais c’était une sorte d’hypothèse que nous avions. 

Mais je pense qu’au point de, vous savez, je suis tout à fait d’accord avec l’observation de Kathy que c’est vrai au gouvernement. C’est vrai. Vous ne voulez tout simplement pas entrer avec un type particulier d’utlisateur. Souvent, il n’y a pas d’utilisateur -type  et il est très difficile de trouver un équilibre entre ce qui fonctionnerait dans le secteur privé et a été prouvé comme un modèle efficace, et la façon dont vous voulez inclure les gens dans le contexte du gouvernement. En particulier parce que si quelqu’un pouvait me garantir que nous allons revenir en arrière et ajouter des utilisateurs supplémentaires plus tard, je serais peut-être plus à l’aise avec cela. Mais la réalité du gouvernement est que même avec les meilleures intentions, même avec les meilleures intentions, vous n’avez souvent pas [00:14:00] le temps de revenir en arrière parce que quelque chose d’autre devient une priorité. Et en fait, je pense que c’est là qu’interviennent beaucoup d’inégalités. Et ce n’est certainement pas intentionnel, mais c’est le résultat final.

Le revers de la médaille, c’est qu’il y a une opportunité, ceux d’entre nous qui travaillent davantage sur le design, c’est, vous savez, cette idée de se concentrer sur les personnes qui ont des besoins plus amplifiés. Donc si vous pensez à une courbe de distribution, aux deux extrémités de cette courbe de distribution, vous aurez des besoins très amplifiés, comme varier beaucoup et varier un peu, sur une variable donnée. Et souvent, vous pouvez vous concentrer sur ces extrémités et non pas sur la population en général. Parce que si vous arrivez à bien cibler les extrémités de la courbe de distribution, vous allez probablement toucher les personnes qui se trouvent au milieu par défaut. Alors, il suffit d’inverser les rôles au lieu de se dire : « Construisons pour le courant dominant et ensuite nous penserons à l’accessibilité ».

L’autre façon de procéder est la suivante : « Construisons une rampe pour l’accessibilité et nous vérifierons ensuite qu’elle fonctionne pour tout le monde », puis c’est l’analogie avec la rampe pour planche roulante ou la rampe pour fauteuil roulant : vous construisez une rampe pour fauteuil roulant et ce n’est pas seulement pour quelqu’un de prendre son fauteuil roulant. Ce sera pour les personnes qui ont des poussettes et pour les personnes qui font de la planche roulante  et tout le monde bénéficiera de l’investissement en infrastructure que représente la construction de cette rampe.

Alistair Croll : [00:15:00] Ouais. C’est une excellente analogie. 

Ayushi Roy : [00:15:02] Je suis ici pour les coupures de trottoir ! 

En fait, c’est peut-être une publicité éhontée, mais une des choses que je fais dans ma vie personnelle au-delà de 18F est de diffuser ce podcast sur la gouvernance du design et, la première saison en cours  est littéralement consacrée au design pour les marges, et à ce que cela signifie de commencer par concevoir pour ces marges. Et inévitablement, cela couvre le milieu de la courbe de distribution. Et il y a tellement de bonnes publications à ce sujet, mais je pense en fait que cela va encore plus loin que la simple conception pour les marges. Je pense qu’elle va même jusqu’à la façon dont nous concevons la gestion des produits, la façon dont nous enseignons et formons à la gestion des produits. 

Vous savez, pour revenir à votre question initiale Alistair, sur la différence entre la gestion des produits du secteur privé et du secteur public, une des choses qui, je pense, n’est pas non plus [00:16:00] vraiment répliquée ,ou les différences, est que dans une situation, je pense que vous concevez pour un utilisateur, un consommateur, et dans l’autre, vous concevez pour un citoyen ou entité  qui exprime probablement un besoin plutôt qu’un désir ou luxe, n’est-ce pas ? Comme si personne ne se rendait sur le site medicaid.gov parce qu’il a du temps libre ou parce qu’il est excité de le faire. Ils ont probablement une raison horrible pour laquelle ils ont besoin d’un soutien ou ils sont, vous savez, nous stigmatisons la pauvreté dans ce pays. Et par conséquent, beaucoup de gens se tournent vers nous pour obtenir ces mécanismes et services de soutien. Et par conséquent, ce que signifie être un concepteur de produits, ou un concepteur de produits qui se concentre alors sur un citoyen  plutôt que sur un utilisateur consommateur, signifie des choses très différentes, n’est-ce pas ? 

Alistair Croll : [00:16:52] Oui, j’aime cette idée de besoin en contraste au luxe de consommation parce qu’en fait, vous savez, vous ne considérez pas une marge de profit. Vous cherchez à faire le plus [00:17:00] de bien possible et vous pouvez faire le faire en aidant la personne la plus vulnérable parce qu’il y a le plus grand manque à gagner là-bas, n’est-ce pas ? Donc si votre tableau de bord est vous indique ‘comment faites-vous cela’ ? Et quand vous avez dit cela à propos de l’accessibilité, cela m’a fait réfléchir, je regardais l’autre jour une vidéo d’un robot de livraison qui ne pouvait pas monter sur un trottoir. Donc, vous savez, cette rampe a peut-être été conçue pour l’accessibilité, mais il s’avère que tous nos outils de livraison robotiques ont aussi besoin de rampes.

Et il y en avait un autre, nous avions une personne aveugle à FWD50 la première année et nous nous parlions, il disait : « Regardez, c’est le meilleur et le pire des temps » Parce que d’une part, vous savez, vous avez des applications sur un téléphone qui peuvent ne pas être accessible et donc vous ne pouvez pas y accéder. Mais en même temps, les gens conçoivent maintenant, non seulement pour les aveugles, mais pour tous ceux qui utilisent Alexa ou Siri, des applications qui doivent pouvoir explorer des sites web avec un code codafide JSON correctement structuré.

Il s’avère donc que l’accessibilité est également très bonne pour l’automatisation, parce que vous pouvez alors très facilement construire quelque chose qui peut capter les informations structurées qui sont souvent nécessaires pour fournir à un assistant [00:18:00] lecteur les données dont il a besoin et des choses comme ça. Cela semble donc être un angle très intéressant.

Lorsque vous parlez de constituer des équipes et de trouver les bons talents, comment recrutez-vous les gestionnaires de produits ? Je veux dire, tout d’abord, il faut les convaincre qu’ils doivent joindre  la fonction publique et faire ce qu’il faut. Mais comment chercher quelqu’un qui sera capable de faire la transition entre le fait d’aller vite et de casser les choses et tous les dégâts qui ont été causés, d’avancer prudemment et de prendre de bonnes décisions ?

Kathy Pham : [00:18:30] Oui. Oh, bien,  c’est un sujet tellement important. J’ai tellement d’idées à ce sujet. Premièrement, je pense que la façon dont, du moins les entreprises de technologie privées plus traditionnelles visant les consommateurs , ont embauché les gestionnaires de produits fait partie du problème. Et c’est dans ce monde que je suis entré, non ? Si vous regardez les descriptions de poste de beaucoup de gestionnaires de produits, de gestion de produits, du moins dans le secteur privé, c’est quelques années d’expérience en informatique ou en ingénierie, quelques années de gestion de produits ou quelque chose comme ça, et puis quelques [00:19:00] autres choses. Si vous cherchez des gestionnaires de produit de niveau intermédiaire, il faut quelques années d’expérience technique ou l’équivalent, quelques années de gestion de produit, mais vous n’avez pas de parcours particulier pour les gestionnaires de produit parce qu’il n’y a pas de véritable carrière dans ce domaine.

Et donc, en fin de compte, vous avez un groupe de personnes ayant des antécédents très similaires et il a tendance à être incroyablement blanc et incroyablement masculin dans tout ce domaine. Ainsi, lorsque nous cherchons à les embaucher au sein du gouvernement, vous faites déjà partie d’un groupe assez restreint, avec des compétences qui peuvent être pertinentes pour la technologie de consommation, mais peut-être un peu différentes pour le gouvernement également.

Je pense donc que cela peut devenir assez compliqué. Je pense que pour des groupes comme USDS par exemple, nous sommes devenus plus créatifs dans la façon d’embaucher les gestionnaires  de produits. Nous pouvons rechercher des compétences techniques, mais cela ne veut pas dire qu’il s’agit d’un diplôme en informatique ou en ingénierie. C’est pourquoi nous sommes très précis dans ce que nous recherchons lorsque nous disons : « Qu’entendons-nous vraiment par compétence technique ? » Et la technique n’est pas binaire, n’est-ce pas ? Il n’est donc pas nécessaire d’avoir un diplôme d’ingénieur pour être [00:20:00] capable de parler efficacement des services infonuagiques ou de comprendre l’API. Je pense donc que nous avons simplement modifié un certain nombre de ces descriptions de poste pour être très précis sur ce dont nous pensons avoir réellement besoin pour les compétences plutôt que sur les compétences de haut niveau comme un autre type de folklore, c’est-à-dire que les bons PM doivent avoir une formation d’ingénieur et un MBA, ou quelques années d’expérience dans une grande entreprise technologique. 

Nous avons donc changé notre façon de produire. Je pense que nous devons changer notre façon de décrire les postes de gestionnaires de produit. Et les faire exister dans le secteur public ! Tout le concept d’avoir un gestionnaire de produit dans le secteur public.

À l’USDS, nous avons appelé tout le monde un expert en services numériques. Les rôles de gestionnaires de produits étaient inventés, nous nous sommes appropriés le titre  ainsi sur le terrain. Et Ayushi, vous savez probablement qu’il existe maintenant des postes de GP dans l’ensemble du gouvernement fédéral, mais nous leur avons donné un autre nom pour qu’ils passent le processus d’embauche.

C’est donc compliqué. Le domaine lui-même doit exister dans le secteur public. Le domaine, tel qu’il existe dans le secteur privé [00:21:00] doit changer. Et si le GP s’implante au secteur public, ceci peut aider à informer les gestionnaires  de produits du secteur privé, parce qu’ils auront maintenant un sens des responsabilités beaucoup plus profond.

Ayushi Roy : [00:21:11] Oui, je suis tellement curieuse de voir ce que la GP, les très grandes citations ici, vous savez, sera finalement définie chez  USDS et aussi dans le contexte de New York City, Katherine. 

Je veux dire qu’au 18F, l’une des choses qui nous font rire sous le volet des  produits est que même si le langage relatif au développement des produits est exact, il n’est que directement copié du secteur privé.

Il y a tellement d’autres façons de le faire, que nous n’en avons pas en pratique. Nous n’avons pas besoin de maintenir ne serait-ce qu’une chose aussi simple que le term ‘sprint’. Vous n’avez pas besoin d’appeler ça un sprint. On pourrait l’appeler la tranche fine. C’est un sujet qui nous fait plaisanter. Vous savez, comme nous essayions de l’expliquer à certains de nos clients ou partenaires ici dans l’équipe de Medicaid, mais aussi dans l’équipe du département de la justice avec lequel 18F travaille, vous savez, le concept de commencer par le plus petit, le plus critique besoin de l’utilisateur et [00:22:00] puis d’élargir la tarte jusqu’à ce que vous ayez la tarte complète, n’est-ce pas ? 

Nous avons donc commencé à en parler sous forme de tranches, du genre : « À quoi ressemblera votre première tranche de tarte ? Quelle est votre deuxième part de tarte ? Vous savez ? 

Et je me souviens que notre dernier sous-traitant privé est arrivé et qu’il nous a demandé : « Quel est ce langage autour des tranches ? Comme, pourquoi ne pouvez-vous pas simplement, ne faites-vous pas du développement moderne ? » Comme, oui, nous n’avons pas besoin de vous, vous savez, comme s’il y avait moyen de rencontrer nos partenaires gouvernementaux à mi-chemin. 

Parce que, pour en venir à votre point, je pense que Kathy, ce que vous voulez dire, c’est que le travail sur le produit, ce n’est pas que cela n’a pas eu lieu au gouvernement. C’est qu’il se fait mais peut-être dans un mode diffusé, où il n’y a pas un seul propriétaire du produit, n’est-ce pas ? Ou un seul gestionnaire de produit. Cela s’est peut-être produit d’une manière qui se confond parfois avec la gestion de projet. Cela se produit de différentes manières, mais c’est arrivé. 

Et donc, c’est important, je pense que cela a été très important. Et ce que j’aime dans ce travail [00:23:00], c’est que nous essayons vraiment d’amplifier le travail qui se fait déjà sur le terrain. Et ces différentes agences partenaires, qui sont des vétérans du service public  fédéral , d’État et local, et qui comprennent le développement de produits, mais n’ont pas vraiment le même genre de terminologie,  ou il pourrait être plus utilisé pour les modes en cascade au lieu de, vous savez, en agile, le développement agile, le développement moderne. 

Mais oui, je suis curieux de savoir comment cela se manifeste à New York ou comment vous avez vu cela se manifester à l’USDS. 

Katherine Benjamin : [00:23:27] Eh bien, je pense que la gestion des produits au sein du gouvernement, à moins que vous ne soyez dans un endroit qui est l’une des principales juridictions numériques, vous devez partir de zéro et articuler ce qu’est un gestionnaire de produits – pour reprendre l’excellent point de Kathy. 

J’ai vu beaucoup de gestionnaires de produits s’argumenter. S’ils viennent du secteur privé et qu’ils sont habitués à être reconnus comme des cadres supérieurs ayant des compétences décisionnelles. Ils sont toujours des cadres supérieurs ayant des compétences en matière de prise de décision lorsqu’au sein du gouvernement, mais à cause de la hiérarchie du gouvernement [00:24:00], les gens en place pourraient ne pas le reconnaître tout de suite. Et si vous êtes le type de personne qui réagit de manière négative et reste sur la défensive, cela ne se passe pas très bien. J’ai donc vu cette situation se produire. 

Heureusement, à New York, nous n’avons pas une tonne de personnes qui portent le titre officiel de gestionnaire de produit. Nous n’avons pas besoin de l’articuler aussi souvent. Cela peut donc être très intentionnel lorsque nous expliquons à l’interne le produit sur lequel nous travaillons, et que que nous assignons la personne qui va avoir la fonction de gestionnaire de produit. Il y a donc beaucoup d’éducation à prévoir autour des attentes, et puis on introduit des choses plus traditionnelles pour aider les gens à définir ce qu’est ce travail.

Un exemple dont je parle beaucoup est le suivant : je pense que beaucoup de gens pensent que la gestion de produit est une gestion de projet et ils pensent souvent que c’est quelque chose de vraiment junior. Et donc, ils sont parfois méprisants envers les gestionnaires de produit qui font en fait un excellent travail en essayant de rassembler les parties prenantes, en essayant de définir la portée d’un produit. Cela peut donc être très difficile pour les nouveaux venus. 

Mais je sais que l’on nous a demandé de discuter, entre autres choses, de la manière dont on peut recruter ces gestionnaires de produits forts [00:25:00]. Et je pense que je n’ai jamais eu de difficultés à recruter dans le gouvernement numérique. Je pense que le gouvernement numérique se vend tout seul. Une fois que les gens savent de quoi vous parlez, qu’ils connaissent la mission et qu’ils voient le potentiel de changement, je veux dire qu’en général, les gens essaient de frapper à votre porte. 

Je pense que le plus difficile est d’essayer littéralement d’embaucher quelqu’un, i.e. le processus d’embauchement au sein du gouvernement. C’est toujours difficile. C’est toujours un peu lent. 

Et puis, vous savez, si vous pouvez juste mettre en ligne une description de poste qui ne ressemble pas à une description de poste plus traditionnelle du gouvernement, qui est très, très longue et extrêmement complexe avec des tonnes de points. Au lieu de cela, vous aurez une description de poste beaucoup plus centrée sur l’utilisateur. Elle décrit le travail. Elle décrit le potentiel d’impact que vous avez en rejoignant cette équipe. Les emplois se vendent d’eux-mêmes. 

Je ne sais pas si cela a été votre expérience, Kathy, quand vous étiez plus sur un projet gouvernemental ou Ayushi quand vous travaillez avec la 18F mais, oui, j’ai trouvé que, bizarrement, il y a beaucoup de gens qui veulent vraiment se joindre à cela, si vous pouvez juste leur dire ce qu’ils vont faire. 

Kathy Pham : [00:25:58] Je crois, oui. Deux [00:26:00] choses. En ce qui concerne le rôle de la gestion de produit lui-même, il y a ce moyen intéressant d’une part, il est bon d’avoir des gens dans le groupe qui ont juste une formation de base en gestion de produit. Parce qu’alors vous pouvez prendre ça et vous vous dites, d’accord, c’est ce qui fonctionne au gouvernement. C’est ce qui ne fonctionne pas au sein du gouvernement. Mais vous avez au moins quelques fondements, par opposition à une mêlée générale sans fondement sur les quels on se repose. Donc, à un certain niveau, nous aurions besoin de certaines de ces personnes. 

Ensuite, nous avons besoin de personnes qui comprennent le gouvernement et qui aiment défier le système en disant : « Oh, vous êtes comme un GP dans le secteur technologique depuis 10 ans. Super ! Ces compétences sont géniales. Vous devez absolument apporter votre façon de tester l’expérience des utilisateurs, mais aussi de gérer les parties prenantes, car ici, c’est très, très différent », et travailler autour de cela. Je pense donc qu’il est très utile d’avoir une équipe de base pour aider à comprendre cela. 

Et en ce qui concerne l’embauche, je pense qu’au début, il y a beaucoup d’élan et d’excitation autour du fait que vous démarrez quelque chose de nouveau et que tout le monde veut vous rejoindre et c’est super excitant. Et les gens sont prêts à mettre de côté toutes sortes de choses [00:27:00] allant de l’endroit où ils vont vivre, ou ils veulent vivre dans une certaine région parce que c’est là que se trouvent toutes les entreprises technologiques, ou comme des situations familiales, et un certain nombre d’autres choses à venir là où le gouvernement a besoin d’eux. Mais franchement, avec le temps, le recrutement devient beaucoup plus difficile. Au moins pour l’USDS, les gens qui ont le luxe de venir s’installer à Washington, DC, sont tout simplement très différents, n’est-ce pas ? Il est donc beaucoup plus difficile de recruter pour un groupe de personnes diverses. C’est très biaisé en faveur d’un certain type de personnes. Et c’est une chose à laquelle je dois constamment réfléchir pour savoir comment nous pouvons changer ? 

Comme les salaires au gouvernement. L’USDS a pu payer assez bien à l’un des niveaux les plus élevés du gouvernement. Mais malheureusement, pour certains ingénieurs et concepteurs, ce n’est pas comparable à certaines entreprises technologiques. Il y a donc des gens qui sont profondément impliqués dans la mission, mais pour des raisons familiales, vous savez, peut-être que ce sont des immigrants de première génération et qu’ils doivent s’occuper de toute leur famille avec leur salaire de technicien, ils ne peuvent pas simplement décrocher et [00:28:00] aller se joindre au gouvernement. Et, oui, cela affecte le type de personnes que nous pouvons recruter. 

Alistair Croll : [00:28:07] J’ai donc une petite question.

L’année dernière, nous avons organisé à l’occasion de FWD50 ce que nous appelons un atelier de voyage dans le temps. Nous commençons donc par faire de la stratégie inversée, c’est-à-dire que vous dites : « Imaginez que dans trente ans, nous ayons réglé le problème du changement climatique. Et les gens se divisent en groupes et écrivent chacun une histoire sur la façon dont ils sont arrivés là, c’est ça ? Une sorte d’histoire utopique fictive sur la résolution d’un problème. En général, c’est un résultat positif. Et puis avec cette histoire, tout le monde se lève et raconte les histoires. Et maintenant, vous construisez une sorte de chronologie de la manière dont nous y sommes arrivés. Et puis vous faites la deuxième partie, qui est une pré-mortem, c’est-à-dire que, comme vous faites une post-mortem à l’avance, vous dites : « Ok, c’est arrivé, pourquoi ça n’a pas marché ? Et puis vous avez ce récit vraiment intéressant où vous allez de 30 ans en 30 ans et le désir de revenir et puis simultanément regarder les obstacles. Et c’est une très bonne façon de lancer un nouveau produit, une nouvelle idée [00:29:00].

Nous avons donc pensé que c’était un excellent modèle et que c’était une chose utile à partager avec les gens qui nous écoutent. Mais le défi, bien sûr, est de savoir qui est là pour raconter les histoires. Parce que je pense que lorsque nous devons nous demander qui n’est pas présent, qui n’est pas là pour dire : « Voilà ce qui ne va pas », qui n’est pas dans la pièce pour dire : « Hé, les idiots, cet avenir que vous avez esquissé n’est pas réaliste pour quelqu’un de ma race, de ma croyance, de ma couleur, de mon milieu socio-économique, de mon niveau de capacité varié, vous savez, de mon type neurologique, quoi que ce soit ».

Comment pouvons-nous nous assurer que si vous avez ce genre d’esprit de gestion de produit, nous devons le livrer, les actions sont plus éloquentes que les mots, nous devons faire quelque chose? – comment pouvons-nous nous assurer que nous sommes conscients de qui n’est pas présent et les inclure dans la construction de ce récit initial afin que nous ayons une feuille de route de produit à partir de cela ? Alors comment pensez-vous que nous devrions faire participer ces personnes ?

Katherine Benjamin : [00:29:51] Eh bien, d’une certaine manière, je pense que cela ressemble à une éthique de la recherche des utilisateurs. Donc tout le monde, je pense que tout le monde ici a suivi une formation en éthique de la recherche [00:30:00], et si quelqu’un ne l’a pas fait, vous savez, une partie de cette formation est qu’à un moment donné, quand vous travaillez avec des sujets humains ou, excusez-moi, n’importe quel type de sujets. Je sais qu’il peut sembler absurde de dire, y compris pour les plantes, que j’ai un ami qui fait littéralement cela avec des arbres.

Alistair Croll : [00:30:13] L’algorithme, c’est pour bientôt, non ? Bientôt, ce sera les IA, vous savez ? 

Katherine Benjamin : [00:30:18] Bien sûr, mais nous devons y penser à chaque étape et aimer nous défier nous-mêmes constamment. Comme si la pire erreur que l’on puisse faire, et je le dis tout le temps aux étudiants, c’est de penser : « Oh cool. J’ai coché cette case d’approbation visant la recherche éthique. Maintenant, je suis prête à partir. Je ne vais faire de mal à personne ». En fait, il faut que ce soit quelque chose que vous gardiez tout le temps à l’esprit. Et je pense que dans une certaine mesure, lorsqu’il s’agit de savoir comment nous constituons nos équipes de produits, qui est présent, qui n’est pas présent, cela doit être littéralement présent à chaque étape. Et vous devez constamment regarder autour de vous, vous demander qui n’est pas là. 

Et puis, il ne s’agit pas seulement de regarder avec les yeux et de dire qui n’est pas là. Il s’agit aussi de regarder votre méthodologie. Par exemple, si vous faites des recherches sur le recrutement des utilisateurs, faites-vous quelque chose comme un échantillonnage de commodité ? [00:31:00] Ce que je comprends parfaitement, dans le pétrin, il suffit de parler à 10 personnes que vous connaissez du renouvellement de la taxe sur les véhicules en ligne. Mais qui sont ces dix personnes ? Et si elles vous ressemblent, quel genre de réponses allez-vous obtenir ?

Et puis, de la même manière, lorsque vous recevez des tonnes de données, les équipes, qu’il s’agisse ou non de votre gestionnaire de produit, sont probablement davantage des chercheurs d’utilisateurs, qui examinent les données que vous avez reçues de toutes vos sources et qui donnent la priorité à ce qui devient l’histoire de l’utilisateur. Qu’est-ce qui devient priorité dans votre carnet de produit ? Qu’est-ce qui devient l’épopée que nous allons aborder en premier ? Tout cela dépend des gens avec  qui vous parlez, de qui est là, de qui n’est pas là. Et je suppose qu’à un plus haut niveau, quelle est l’intention politique derrière le produit qui est construit ? 

Ce n’est donc pas une réponse très précise, mais je pense que c’est l’un des objectifs que nous devons de plus en plus intégrer dans la gestion des produits.

Kathy Pham : [00:31:46] J’aime que tu aies parlé de l’éthique de la recherche parce que je pense que, surtout maintenant, tu sais, nous parlons de la gestion des produits dans le secteur public, mais aussi dans le secteur privé, il y a comme cette prise de conscience, de la technologie et de ses inconvénients. Et il y a tant de domaines, y compris [00:32:00] l’expérience de l’utilisateur, la recherche et les études scientifiques et technologiques, l’anthropologie et tous ces autres domaines qui ont réfléchi depuis longtemps aux communautés qui manquent, aux communautés à inclure.

Et j’ai l’impression que le gouvernement l’a fait. Il y a deux choses intéressantes avec les hiérarchies : la hiérarchie réelle qui existe au sein du gouvernement et qui détient le pouvoir, vous savez, le président, le secrétaire, du moins aux États-Unis, et puis la même chose avec les différents niveaux de gouvernement est comme de véritables hiérarchies. Et puis les équipes techniques elles-mêmes ont des hiérarchies de qui est la voix la plus précieuse dans la pièce, que quelqu’un en parle ou non, où elle se trouve habituellement. Les ingénieurs ont généralement la voix la plus forte et sont considérés comme probablement les personnes les plus importantes des équipes techniques et des gestionnaires de produits. Et puis, pour des raisons assez ridicules, les concepteurs et les techniciens sont parfois considérés comme une voix que l’on apporte un peu plus tard.

Et donc, ces idées sur qui doit être inclus dans la recherche, cela ne se retrouve pas toujours dans le produit. Donc, dans ce thème de l’autonomisation des équipes de produits, comment faire en sorte que cette perspective soit égale ? Si ce n’est pas [00:33:00] encore plus important que le code lui-même, que, que nous écrivons. 

Ayushi Roy : [00:33:06] Je trouve que la conversation tourne autour de l’éthique.

Oui, je trouve ce mot aussi. Tellement drôle. Parce que c’est comme le plus grand terme générique enrobant tant d’autres conversations. Mais la seule chose qui me vient à l’esprit, c’est ça. Je vous ai entendu tous les deux dire, mais je veux juste que le nom soit explicitement le X de l’engagement. Je trouve donc particulièrement, et je devrais qualifier avec cela en disant que j’ai une formation d’urbaniste et de designer urbain….

Donc, pour moi, la participation civique, l’engagement civique, la politique en place déterminent en grande partie la manière dont je choisis. Pour construire, n’est-ce pas ? La façon dont je choisis de construire des produits numériques. Je pense que j’ai appris une chose, en portant parfois ces deux chapeaux simultanément, n’est-ce pas ? Mon chapeau d’urbaniste et mon chapeau de gestionnaire de produit. D’autant plus que j’ai travaillé avec l’État et les agences locales [00:34:00] avec 18F, c’est ça. C’est parfois très étendu pour la gestion et le développement de produits pour n’impliquer vraiment les utilisateurs qu’à partir de la phase de priorisation et au-delà. Mais il est très rare que les utilisateurs soient impliqués dès la phase d’idéation. Et il y a en fait, comme par la plupart des normes, vous savez, je suis heureuse d’ajouter d’autres liens sur Twitter ou YouTubes ou n’importe où, vous savez, ça finit par aller.

Mais il y a beaucoup de littérature étonnante autour des six, huit phases de base que la plupart des universitaires pensent être impliquées dans la participation ou l’engagement civique, que ce soit sous un contexte municipal ou, vous savez, peu importe, sous des formats plus numériques. Et je pense que ce qui est intéressant, c’est que le travail sur les produits n’implique souvent que les quatre dernières de ces huit phases d’engagement. Et je suis toujours très curieuse de savoir à quoi cela ressemblerait si nous nous mettions vraiment au travail. Et faire participer les utilisateurs aux quatre premières phases [00:35:00], en commençant par l’élaboration d’un cadre de travail, parce qu’alors on change vraiment. Vous renversez toute la conversation et vous permettez aux utilisateurs de ne pas être seulement des utilisateurs dans une nature transactionnelle, et je trouve les test avec utilisateurs personnellement très transactionnels,  et vous impliquez les utilisateurs dès le début, en tant que co-équipiers, n’est-ce pas ? Comme s’ils étaient les co-élaborateurs de ce projet avec nous. Ils ne se contentent pas de nous fournir un retour d’information souvent non rémunéré, ce qui, et j’en parle parce que je pense que c’est particulièrement important dans le contexte gouvernemental. N’est-ce pas ? Quand vous n’êtes pas un utilisateur ou un consommateur de luxe, quand ce sont vraiment des utilisateurs qui ont  des besoins légitimes.

C’est vrai. Ils auront tendance à être, au moins dans le contexte américain, plus de couleur, plus de bas revenus, plus marginalisés, de diverses manières. Et pour nous, prendre leur temps et ne pas les dédommager pour le travail qu’ils font nous semble profondément approprié?. Vraiment.  Oui, c’est vrai. Et donc, qu’est-ce que cela signifie de réfléchir à nouveau à l’éthique de l’engagement, où nous [00:36:00] impliquons des gens d’un endroit plus ancien.

Et c’est notre responsabilité en tant que responsables de produits et équipes de produits, n’est-ce pas ? De le faire. 

Kathy Pham : [00:36:08] Ayushi, comment, vous m’avez fait penser à deux choses, une, Comment pensez-vous, surtout dans le contexte gouvernemental, aux gens qui ne sont pas nécessairement  identifiés comme utilisateurs par la technologie utilisée, mais tout de même des gens qui sont profondément touchés par le produit, indépendamment, et ils ne sont jamais mis dans le décor de ce produit et ceci arrive souvent avec différents produits gouvernementaux, non ? Ils ne sont pas des utilisateurs, mais ils sont profondément affectés par ce que le gouvernement met en place, que ce soit une politique ou une technologie. Je suis d’accord avec vous, j’ai toujours été très impressionnée par la façon dont les groupes traitent la recherche sur l’expérience des utilisateurs. Certains groupes considèrent que vous avez de la chance d’être dans la pièce avec nous lorsque nous vous montrons votre produit dans votre temps volontaire, tout en payant d’autres personnes, des centaines de milliers de dollars pour être des consultants sur le produit. Et vous vous dites : « Mais ces communautés marginalisées sont celles qui vous donnent des informations beaucoup plus précieuses que les autres firmes d’experts-conseil de luxe [00:37:00] qui font ce travail pour vous.

Et, mais la disparité est si flagrante. 

Ayushi Roy : [00:37:06] Oui, oui. Votre deuxième point. En ce qui concerne la réponse à votre première question, et je sais que cette conversation pourrait être beaucoup plus longue, je ne veux pas, vous savez, prendre l’espace ici.

Mais une chose que j’ai commencée il y a plusieurs années, je veux dire, avant 18F, c’est juste une sorte de schéma identifiant les sources. N’est-ce pas ? Donc, il y a tellement de différents types de concepteurs, n’est-ce pas ? Il y a les concepteurs d’origine, les concepteurs et les chercheurs en UX, mais il y a aussi les concepteurs de services.

Et je pense que les services et le travail sont si, si précieux d’avoir en amont et comme l’étape de découverte dans le développement du produit, pour cette raison précise que vous venez de mentionner Kathy, qui est de savoir comment identifier les personnes qui sont touchées [00:38:00] indépendamment du fait qu’ils sont réellement des utilisateurs ou non. Et je pense que dans l’espace public, c’est très utile parce qu’il n’y a pas que les utilisateurs qui vont être touchés, surtout quand beaucoup de services et de produits numériques ou, ou de nouveaux produits numériques sont en fait situés- je pense très visuellement-, donc je veux presque faire ressortir cela,que nous sommes en quelque sorte situés au carrefour de plusieurs agences, n’est-ce pas ? Ou plusieurs veulent ceci, ou comme cela. Ce même groupe d’utilisateurs peut avoir besoin, ce même groupe d’électeurs peut avoir besoin, peut être des utilisateurs de plusieurs types de produits. N’est-ce pas ? Permettez-moi donc de donner un exemple simple de ce sur quoi je travaille en ce moment, à savoir que le programme d’assurance maladie pour enfants est le plus grand ajout à Medicaid et que Medicaid a été lancé dans les années 60 et qu’il dessert actuellement environ 10 millions d’enfants à travers les États-Unis qui viennent de familles à faibles revenus. Et il s’agit souvent d’enfants dont les parents sont au chômage. Donc, déjà ici, vous regardez la dépendance des personnes qui sont les plus [00:39:00] susceptibles dans la situation actuelle de COVID, en demandant l’assurance chômage de leur localité, état ou agence. N’est-ce pas ? Mais qu’est-ce qui est bizarre, pour moi, ce qui est bizarre pour moi en tant qu’étranger, n’est-ce pas ? Est-ce que, ou en tant qu’observateur, c’est que les services d’assurance chômage fournis par le ministère du travail ne se chevauchent pas ou, par des services complémentaires, avec les centres de prestation de services Medicaid et Medicare qui ont également des programmes financés au niveau fédéral et administrés par l’État pour les enfants de ces mêmes personnes, qui demandent l’assurance chômage. Et donc, vous savez, vous avez clairement ici ces personnes comme les parents des personnes qui ont besoin du programme pour enfants.. Ils sont touchés, mais pas les utilisateurs. C’est vrai. Et qu’est-ce que cela signifie pour nous de construire ce produit ?

Ce n’est qu’un exemple. Je sais qu’il y a des milliards d’exemples, mais oui, c’est très important pour moi, vu la façon dont j’ai pu réfléchir à tout cela jusqu’à présent. Et j’encourage vivement, vous savez, si vous avez d’autres idées, Kathy, Katherine, mais aussi tout autre spectateur ici, vous savez, des idées sur ce que signifie créer un plan de service pour un service ou un produit avant de le construire pour s’assurer qu’il ne s’agit pas seulement de saisir les utilisateurs, mais aussi les parties prenantes internes et externes.

Généralement les administrateurs dudit produit ou service car ils auront également tendance à être des femmes et des femmes de couleur dans le contexte américain. Et puis vous vous adressez aussi à ceux qui pourraient être touchés de manière tangentielle par des services de wrap-around ailleurs dans l’État. Oui, ce ne sont là que quelques-uns des groupes que nous avons essayé de capter.

Katherine Benjamin : [00:40:39] Ayushi, je suis ravie que vous en parliez. Parce que j’ai l’impression que vous venez de toucher un fil qui ressemble à des liens vers tant de sujets différents. Donc, comme vous, je suis une personne visuelle et mon expérience est aussi dans la conception de services. Et donc, pendant que vous parlez, ce que j’imagine, c’est, au moins sous les commentaires créatifs, le design de Damien Newman en gribouillis.

On dirait que si vous ne l’avez pas vu, c’est comme un gribouillis, un gribouillis, un gâchis, un gâchis, un gâchis, un gâchis, un gâchis, un gâchis et [00:41:00] devient de plus en plus linéaire. Et c’est comme une métaphore pour les cycles de conception de produits. Le fait est que, l’une des choses que j’ai remarquées, la conception de produits en général, mais surtout dans le gouvernement numérique, c’est qu’il y a une énorme pression pour que nous n’ayons pas cette phase de gribouillis. La conception est inévitable si l’on travaille en collaboration de manière authentique, en engageant un processus participatif, comme pour suggérer que le processus participatif est super facile.

Nous le ferons dans une semaine. Nous aurons terminé. Les réponses seront, je me fiche de ce dont vous parlez. Ce n’est tout simplement pas le cas. C’était donc très difficile lorsque vous parliez d’équipes de produits habilitées et de ce que cela signifie d’être une équipe de produits habilitée ? L’une des choses est d’avoir une protection suffisante contres les pressions externes pour examiner ce plan de service.

Et ce qui va se passer, de manière variable, si votre équipe est exceptionnelle, ce que j’espère, c’est que vous pourriez être rapidement accusé d’élargir l’envergure du produit parce que quelqu’un dira : « On ne vous demande pas de refaire tout ça là-bas. On vous demande de construire un widget et vous vous dites, c’est vrai. Mais je ne peux pas construire un bidule si nous ne regardons pas tout cela, parce que comment pouvons-nous [00:42:00] savoir que nous n’allons pas atteindre un résultat hideux. Et cette tension. Je n’ai pas de réponse parfaite à cette question, mais je pense que c’est un exemple spécifique de cette question majeure de ce qu’est une équipe de produit habilitée. J’espère qu’une équipe de produit habilitée a la permission de poser ces questions et c’est là que vous verrez le développement de produits se heurter au développement de services, se heurter au développement de systèmes.

Alistair Croll : [00:42:23] Désolé, je regardais en bas, je prends des notes furieuses. Il y a des points intéressants qui arrivent ici. J’ai encore une fois beaucoup aimé l’idée, le thème principal, comment responsabiliser les équipes produits ? Et l’une de ces choses est de leur donner un budget pour faire de la recherche éthique. Sans exploiter la main-d’œuvre gratuite.

C’est un bon point de départ qui, je pense, ne se présente pas très souvent. N’est-ce pas ? Et je pense que lorsque nous regardons le, le modèle des produits minimums viables (PMV), Audrey Tang de Taiwan nous a parlé du modèle du g0v gov. Là où ils ont une version des services gouvernementaux @gov.tw, [00:43:00] mais si vous remplacez le gouvernement par un zéro, alors c’est g0v.tw. Vous pouvez voir le prototype actuel de la chose sur laquelle ils travaillent. Et j’ai adoré le fait qu’une façon de réconcilier cette tension du PMV est d’avoir une chose qui fonctionne et ensuite vous avez une vue montrant la, la tranche, si vous voulez, qui est sur le point d’être ajoutée et les gens peuvent aller l’essayer s’ils veulent, mais ça ne marche pas pour eux. Il suffit de changer une lettre dans l’URL pour revenir en arrière et c’est un peu comme s’il fallait être un peu techno  pour savoir comment modifier une URL.

Il y a donc un peu de, vous savez, des garde-fous juste pour essayer. Mais je pensais que c’était vraiment intéressant que vous puissiez vraiment aimer ce qu’ils avaient sur G zéro V, mais il s’avère que ce n’était pas accessible, alors ça disparaît. Et la prochaine fois que vous y allez, ce n’est pas là, mais c’était la nature de ce que c’était.

Et il me semble que l’autre chose que nous pouvons faire pour donner du pouvoir aux équipes produits est de leur donner la permission d’avoir des bacs à sable qui sont en quelque sorte, vous savez, optionnels et vous pouvez jouer avec eux et puis vous faites un engagement et c’est le service que vous construisez en fait. Que pensez-vous [00:44:00] du fait de donner aux équipes de produits la possibilité de tester d’une telle manière, ou qu’avez-vous pu faire dans votre travail pour permettre aux équipes produits de tester rapidement ? Sans les mesures habituelles auxquelles nous pensons pour la gestion de produits comme l’adoption, etc. 

Kathy Pham : [00:44:17] Je pense qu’une chose qui a été importante aux États-Unis, c’est l’équipe que Marina Martin a dirigée aux Affaires des vétérans, avec beaucoup d’autres concepteurs, gestionnaires de produits et ingénieurs brillants. Elle a sorti des choses en bêta, ont mis le code dans github et ont  demandé une rétroaction.

Et c’était tout simplement inédit. Ce n’est donc pas tout à fait un bac à sable. C’est un peu vrai, à bien des égards. C’est que vous avez quelque chose qui n’est pas tout à fait en chair et en os. Vous dites à tout le monde que ce n’est pas le cas, et vous avez donné aux gens la permission de publier quelque chose qui n’est pas ce contrat de 10 ans pour la création d’un site web.

Et vous, vous sollicitez une rétroaction et vous faites en sorte que tout cela soit bien. Et tout le code est là, à la vue de tous. Et je pense que c’est un exemple, et la 18F en a tellement d’autres que je [00:45:00] pense à ce droit. En mettant tout au grand jour, vous pouvez aller voir, j’admire vraiment ce que la 18F a fait en général, le niveau de documentation et d’ouverture qu’elle a atteint. Donc peut-être pas exactement un bac à sable, mais on se rapproche. 

Alistair Croll : [00:45:12] Mais c’est vraiment intéressant, vous savez, une des choses dont vous parlez dans le secteur privé est que vous êtes très concentré sur le luxe de consommation et ainsi de suite. Mais le secteur privé ne peut généralement pas travailler au grand jour parce qu’il s’agit de secrets commerciaux.

Ils veulent tirer un profit de l’arbitrage. Le fait qu’ils connaissent quelque chose que vous ne savez pas, ou qu’ils aient un code que vous ne connaissez pas, alors que dans le secteur public, on a l’impression que c’est un avantage car vous pouvez travailler en public sans craindre que quelqu’un vous vole votre code. Non ? 

Kathy Pham : [00:45:39] Non, non. Eh bien, c’est compliqué.

Eh bien, d’une part, oui, le ministère des anciens combattants a fait cela. D’un autre côté, il y a beaucoup de résistance sur la publication des codes. Et si vous travaillez avec un vendeur ou un entrepreneur, ils vous donneront toutes sortes de raisons légales  et contractuelles, i.e. qu’il s’agit d’un logiciel exclusif. Vous allez ruiner notre entreprise. Nous ne vous dirons jamais que vous aimeriez [00:46:00] que cela soit rendu public. Je veux juste clarifier les choses. C’était un exemple de ce type de bac à sable, mais c’est quand même assez commun. Et franchement, il peut y avoir des cas où vous ne voulez pas que cela se produise. Je veux dire, je suis d’avis qu’il y a des raisons pour lesquelles nos gouvernements fonctionnent de telle manière et que certaines choses ne sont pas dévoilées à tout le monde.

Et il se peut que nous voulions que certaines choses restent ainsi, mais je ne sais pas. Vous devriez, Katherine, si vous avez d’autres perspectives de, vous savez, votre, votre travail aussi. 

Katherine Benjamin : [00:46:28] Nous allons le dire brièvement, je suis plus d’accord sur ce point. Au sens le plus large. Par exemple, lorsque nous avons rédigé ce document, l’analyse de rentabilité de la recherche sur les utilisateurs, les participants payants en Ontario, l’une des premières choses que j’ai faites a été d’appeler un collègue avec qui j’avais travaillé au Royaume-Uni, qui était alors en Australie, Lisa Reichel qui est ensuite allée à Atlassian, et l’un des grands, je dirais même l’un des plus grands avantages du mouvement de gouvernement numérique. C’est de pouvoir téléphoner et discuter avec quelqu’un, et les gens montrent leurs devoirs. Je me souviens que c’était un grand appel en 2017, peut-être qu’elle s’est dit : « Qu’est-ce que tu essaies de faire ?

Oh [00:47:00] oui. Voilà ce que je vous dis. Bam. Bam, bam, bam. Quoi que tu fasses, ne fais pas ça. Ne fais pas ça. Ne fais pas ça. Toute la boîte de Pandore va dans cette direction. Et cela vous fait gagner un mois de travail. Je pense donc que ce niveau de collaboration est vraiment utile. Et surtout si vous pouvez aller un peu plus loin et dire à votre juridiction, vous savez, comme, « Hé, vous n’avez pas à avoir peur que le ciel ne vous tombe sur la tête si nous faisons ce truc, voici une liste de toutes les juridictions qui l’ont fait. J’en ai déjà eu. Et pour être franc, comme Kathy l’a dit. Il y en a certainement. Je veux dire, je viens d’un milieu de la santé. Il y a certainement des cas où vous voulez être ultra-conservateur. Par exemple, si quelqu’un peut se blesser, s’il n’y a pas d’embrouilles, il faut jouer la sécurité.

Mais, vous savez, pour les histoires folkloriques, comme être aussi réaliste sur ce qui est vraiment le risque ci. Comme le produit sur lequel nous travaillons. Si c’est juste une page d’accueil pour un document PDF. Dans le pire des cas, ce qui va se passer, par rapport à une personne qui se blesse en utilisant un vérificateur de symptômes en ligne, comme s’ils étaient complètement  différents… 

Kathy Pham : [00:47:55] Oui.

Comme je le pense au gouvernement, c’est sûr. En regardant les choses, au cas par cas, je veux dire, nous avons[00:48:00] des cas où, vous savez, nous sommes comme, oui!, des données ouvertes! des données de police ouvertes! Et  puis nous publions des données. Et puis plus tard, je me disais : « Oh non, les données sur les victimes étaient là. On a oublié. Ce n’est pas bien. C’est, vous savez, ce sont des scénarios que peut-être, certaines autres petites applications dans le secteur privé ne traitent jamais.

Il s’agit donc d’un niveau de risque vraiment différent et cela vous fait comprendre pourquoi il y a un certain niveau de bureaucratie. Parce que certaines de ces choses sont très sensibles. Pour en venir à votre point de vue, à savoir qui nous blessons, Katherine.

Alistair Croll : [00:48:27] Oui, je crois qu’il y a une expression chez les scientifiques qui dit que, les algorithmes qui font caca là où ils mangent, ils changent généralement le mot caca, mais l’idée de la police prédictive est que comme vous allez là où les arrestations sont faites parce que c’est là que les crimes ont eu lieu. Mais. Toutes les arrestations ont lieu là où se trouvent les policiers. Et puis cela affecte la valeur des propriétés sur Zillow, qui est aspirée. Et tout d’un coup, on constate une baisse de la propriété qui perpétue le problème.

Je pense que nous devons être très conscients, d’autant plus que nous automatisons beaucoup de ces processus, que ce que nous considérons comme un échappement de données peut en fait être un boulet pour une usine avec des conséquences très imprévues. Et [00:49:00] il est très difficile de prévoir ces choses à l’avance. 

Lorsque vous vous lancez dans la définition d’une politique quelconque ou d’un nouveau produit, vous allez construire. Vous savez, quel est le processus par lequel vous passez pour essayer de comprendre toutes les conséquences involontaires, tous les faux positifs et les faux négatifs. Je veux dire, autre que de rester assis à faire semblant que le ciel nous tombe sur la tête et à dresser une liste horrible  de choses qui pourraient mal tourner. Comment savoir où se trouvent les cas marginaux qui pourraient vous mettre dans le pétrin dès le départ ?

Ayushi Roy : [00:49:28] Je veux dire, en sautant de votre exemple, Alistair, sur les arrestations ne sont pas là où est le crime. N’est-ce pas ? Il y a déjà une différence entre l’endroit où le crime existe et celui où les arrestations ont lieu, et ce genre de chose, comme essayer de mettre le doigt sur l’inconnu, donne parfois l’impression de tendre la main dans l’obscurité. N’est-ce pas ? Mais je pense qu’il y a en fait, parfois il peut y avoir des moyens structurés pour permettre à des “inconnus inconnus” à faire surface, [00:50:00] n’est-ce pas ?

De l’obscurité, vers la lumière, si vous voulez. Et. Cela devient une métaphore très étrange et répandue. Je vais arrêter avec la métaphore étendue maintenant. Je pense que l’une des choses dont nous avons parlé plus tôt au sujet de l’engagement ou du travail au grand jour est que les “inconnues connues” peuvent devenir, au moins, des inconnues. N’est-ce pas ? 

L’une des choses que la 18F fait vraiment, vraiment bien, je pense, c’est que nous avons beaucoup de documentation sur notre façon de travailler et nous avons de la documentation au grand jour. Nous avons aussi souvent, vous savez, des études de cas sur nos efforts que nous rédigeons, en quelque sorte en même temps que nous rédigeons un post-mortem et que nous rendons public, sans parler de tout le travail réel que cela représente, que github est entièrement public.

Et, vous savez, j’utilisais la documentation de la 18F avant d’être à la 18F pour construire certaines choses. Je sais que chaque documentation a toujours été très utile. Merci, Katherine. Pour beaucoup d’autres, nous avons reçu des appels de différents gouvernements d’État et locaux qui sont venus [00:51:00], vers ma co-directrice Alicia et moi à la 18F, pour nous renseigner sur la documentation parce que nous modernisons un système similaire. Pourriez-vous nous aider ? Et cela se transformera ensuite en une sorte d’engagement et de contrat formalisés, vous savez, mais tout commence par la distribution des connaissances, n’est-ce pas ? Parce que la connaissance est une forme de pouvoir et il est tellement important pour nous de démocratiser ce pouvoir, de démocratiser cette connaissance.

Et c’est un grand pas en avant, non seulement parce que nous bénéficions de quelqu’un qui nous montre l’inconnu, l’inconnu pour notre équipe 18F, mais aussi parce que nous pouvons partager nos connaissances avec ces équipes, les équipes de service numérique qui essaient de naître dans tout le pays et dans d’autres pays.

Alistair Croll : [00:51:45] Vous me faites réfléchir pourquoi il n’y a pas comme une “nouvelles pour pirates” pour le gouvernement numérique parce qu’il y a des endroits. Je veux dire, les informations sur le piratage ont aussi beaucoup de problèmes, mais c’est un endroit où vous pouvez aller et voter des choses de haut en bas et [00:52] :00] avoir des conversations sur, vous savez, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et, et je veux dire, github a certainement une partie de cela, mais, il semble que l’un des, vous savez, le passage du secteur public au secteur privé ou du secteur privé au secteur public, il y a des choses que vous gagnez et d’autres que vous perdez, mais avant cette conversation et de vous écouter, je n’avais pas réalisé à quel point il est avantageux de pouvoir se tenir sur les épaules des autres, ce que vous ne pouvez généralement pas faire dans le secteur privé.

Et il semble que que nous devrions mettre plus d’emphase sur ce sujet quand il s’agit de donner du pouvoir aux équipes de produits au sein du gouvernement, c’est-à-dire leur donner accès aux budgets pour la recherche des utilisateurs, les laisser redéfinir à quoi ressemblent les mesures de succès. Il ne s’agit donc pas seulement du nombre de retweets ou du taux de conversion ou de choses comme ça.

Je veux dire que même le terme de taux de conversion est un terme horriblement erroné pour les services du secteur public. Et donc, je pense que vous me faites réaliser que je prends des notes à profusion  ici. Cette capacité à travailler au grand jour et à partager les meilleures pratiques est une chose que nous négligeons souvent parce que, lorsque nous nous plaignons, les contraintes [00:53:00] qui pèsent sur les gestionnaires de produits du service public, mais en fait, c’est une superpuissance.

Ayushi Roy : [00:53:05] Bon, encore une chose. Je suis désolé. Kathy, je peux ajouter une chose ? Et puis je vais en fait l’autre chose que je veux souligner, Alistair. C’est important. Nous, trois d’entre nous ici, faisons partie d’équipes qui ont construit des produits pour le gouvernement et qui continuent à le faire, mais il est important de savoir que la plupart des agences gouvernementales n’ont pas le genre de financement qui leur permettrait d’engager un 18F pour venir construire un truc, n’est-ce pas ?

Comme s’il était exceptionnel de faire partie d’une ville aussi bien dotée en ressources que l’est New York. Il est très rare que la plupart des gouvernements disposent de ce type de ressources. Et c’est ce qui rend la diffusion des connaissances encore plus critique, car la plupart des agences achèteront en fait des services numériques, plutôt que de pouvoir les construire. 

Et donc être en mesure de diffuser des informations sur la manière dont les acahts publics se déroulent, sur l’agilité [00:54:00] des achats publics modulaires, ce qui est le grand objectif de la 18F. Je sais que l’USDS a également fait beaucoup d’efforts, car je pense que ce qui est encore plus important que de construire en pleine vue, c’est d’acheter en pleine vue, mais, Kathy, pour vous.

Kathy Pham : [00:54:13] Oui, j’étais un peu réflection, parce que vous parliez, vous savez, de faire connaître l’inconnu et de le ramener immédiatement au cadre de l’équité par le design qui parle de rendre visible, l’invisible visible. Et en plus, nous avons tous partagé des choses que j’ai vues par expérience à maintes reprises, que souvent quand on se cogne la tête contre le mur, en essayant de comprendre ce qu l’on devrait construire ou pourquoi on ne peut pas construire quelque chose ou quelque chose de vraiment compliqué.

Et puis vous allez dans la communauté et sur le terrain et vous commencez à parler à tant de personnes différentes que vous n’amenez pas normalement dans la pièce, que ce soit les médecins des vétérans sur la ligne de front, ou comme les personnes qui reçoivent les dossiers pour les médecins de l’hôpital des vétérans à qui personne ne parle jamais.

Et il y a tous ces gens, tous ces gens qui le sont. Vous savez, faites entrer les gens connus dans la salle parce qu’historiquement, ils n’ont jamais été [00:55:00] consultés et il y a tellement de choses, et il y a déjà toutes ces réponses. Ou bien je me sens souvent dans des équipes techniques où, comme nous, il faut aimer être dans le moment sur place, réfléchir et trouver les réponses par soi-même.

Et il y a tellement de réponses. Et comment pouvons-nous créer un cadre, comme vous l’avez tous deux dit, Katherine, Ayushi, des cadres pour mettre cela en lumière afin de pouvoir créer de meilleurs produits dans le secteur public. 

Alistair Croll : [00:55:24] Donc j’ai, nous sommes presque à la fois, mais je veux poser une autre question et celle-ci est un peu, un peu de changement.

Le week-end dernier, le GPT3 a donc en quelque sorte explosé sur Internet. Très brièvement, le GPT3 est un modèle créé par l’IA ouverte qui a été formé sur internet, ce qui est déjà une chose effrayante. Et il a 150 milliards de dimensions, c’est un modèle d’apprentissage automatique. C’est une version très, très puissante de, de l’autotypage lorsque vous tapez quelque chose dans votre téléphone et que cela suggère le mot suivant.

Seulement dans ce cas, il peut suggérer un ouvrage complet de Bill Gates sur les vaccins [00:56:00] et les gens qui ont tout construit, des moteurs de recherche à la parole à haute voix , à la génération d’un code FIGMA qui devient un prototype, de jeux de donjon interactifs, comme, comme un RPG qu’ils  ont construits en quelques heures.

Autrefois, nous écrivions des codes qui produisaient des données, mais aujourd’hui, nous envoyons des données et une invite à un algorithme qui produit du code. Le problème, c’est que ce n’est pas déterministe. Donc, chaque fois que vous le demandez, vous obtenez un prompt, il produit un résultat différent. Il a un pouvoir énorme. Je veux dire, il y a un bon exemple où quelqu’un a fourni une question, sur l’histoire américaine, et il a écrit 10 autres questions, et ensuite il a alimenté les 10 questions et il est allé chercher les réponses. Alors maintenant, vous êtes professeur. Vous venez de faire un quiz en deux minutes, n’est-ce pas ? Mais un de ces quiz, un de ceux que vous ne faites pas, vous devez alors demander à un humain de le revoir et de dire, attendez une minute, deux de ces questions sont incroyablement inappropriées parce qu’elles n’ont aucun sens du bien et du mal, bien qu’elles soient terriblement puissantes.

Et je crois fermement que nous allons nous rappeler du  mois de juillet [00:57:00] 2020 et affirmer  que nous commencions à parler à l’Internet en tant qu’entité, plutôt qu’aux gens sur l’Internet. Nous passons d’un monde de déterminisme où vous construisez quelque chose et vous savez ce que cela fait à un monde où c’est très, non déterministe comme, je pense que ce sera probablement bien, mais peut-être pas. Je ne peux pas vous dire à l’avance quel sera le retour sur investissement. Comme je l’ai dit, c’est un peu hors sujet, mais que pensez-vous de l’adoption par les gouvernements de l’IA et d’autres technologies non déterministes ? Comment pouvons-nous réussir à mettre sur le marché quelque chose qui peut se casser horriblement et paraître politiquement incorrect en même temps, ou très inapproprié ou marginalisant en même temps que nous avons des politiciens qui vont, “Oh, ne prenez pas ces risques. J’ai l’air terrible”. 

Cela signifie-t-il que le secteur public est condamné à ne jamais tirer parti de ces incroyables valeurs potentielles que nous procurent les technologies d’apprentissage machine ? 

Kathy Pham : [00:57:52] Je construis des machines d’apprentissage depuis ma première année d’université. Ce n’est donc pas [00:58:00] nouveau et l’apprentissage machine existe depuis longtemps. J’ai donc tendance à être incroyablement sceptique, à voir sous le capot comment les choses fonctionnent et même des choses qui ont tendance à être très voyantes. Je sais comment certains éléments s’assemblent. Je pense donc que mon point de vue général sur la question, et il y a une blague à l’USCS, c’est comme si on commençait à me parler de l’IA et de l’apprentissage machine une fois que je peux interroger une base de données dans le système et obtenir les résultats du nombre de vétérans que nous avons dans un hôpital. 

Mais au pire, il pourrait s’agir de quelqu’un qui conditionne cette technologie, qui la vend comme une solution magique, qui donne des réponses à quelque chose au sein du gouvernement, et puis vous l’achetez et cela coûte beaucoup d’argent, les gens ne le déploient pas très bien. Et il y a tous ces autres problèmes d’infrastructure au sein du gouvernement que nous devons d’abord résoudre, avant de nous tourner vers toutes ces choses scintillantes, très scintillantes. Alors peut-être que si quelqu’un peut voir [00:59:00] comment cela est lié à certaines des choses de base dont nous avons besoin au gouvernement, sinon c’est incroyablement scintillant et peut ou ne peut pas être aussi mature que l’on veut et peut être vraiment bon pour, vous savez, refaire un moteur de recherche ou faire des choses qui peuvent sembler un peu amusantes et tape-à-l’œil.

Comme Watson l’était pour les soins de santé et maintenant, dix ans plus tard, nous avons réalisé qu’en fait, non, ce n’est pas vraiment bon. Et donc. Oui, je pense que le sentiment général est qu’il ne s’agit pas vraiment de prendre des risques et c’est peut-être le cas lorsque le gouvernement a raison et qu’il est prudent parce que c’est peut-être ou peut-être pas la bonne technologie.

C’est comme une autre technologie et il faut que des gens soient présents dans la pièce pour comprendre si elle est pertinente par rapport à ce que nous sommes en train de construire. C’est peut-être le cas, mais il se peut aussi que ce soit totalement hors sujet. 

Alistair Croll : [00:59:43] Katherine. Que pensez-vous de l’IA et de ce genre de choses ? 

Katherine Benjamin : [00:59:46] Eh bien, Kathy a parfaitement résumé mes sentiments.

En fait, j’allais dire qu’une fois que nous n’aurons plus de fax, je me sentirai beaucoup mieux en ayant cette conversation. Je pense, et j’ajouterai une note, que je me souviens que dans le NHS [01:00:00], lorsqu’ils ont introduit les dossiers électroniques des patients, l’un des risques était toujours, ou la conversation qui se déroulait souvent était que cela présentait, un tout nouveau niveau de risque pour les patients concernant les violations de leurs données, ce qui est vrai d’une certaine manière.

Mais je pense que l’autre chose à considérer est que beaucoup de ces risques étaient déjà là, mais que les gens ne les regardaient pas. Il y avait donc encore des cas comme celui d’un de mes amis. De toute façon, je ne vais même pas le dire, mais ils, les gens laissent les dossiers des patients dans des endroits qu’ils doivent aimer, vous savez, il y a toutes sortes d’infractions qui se produisent.

Et, avec un peu de chance, ils seront restreints  et bien sûr la technologie peut les rendre plus larges. Mais comme raison spécifique de ne pas utiliser les dossiers électroniques des patients, je me suis fait dire que des personnes très vulnérables, difficiles à atteindre, vont être exploitées par des partenaires abusifs, pour partager leurs dossiers de patients. Et c’est une nouvelle chose qui ne se produit pas en ce moment, où je dirais que si le partenaire de quelqu’un est abusif et essaie d’obtenir son dossier de patient, qu’il soit numérique ou non, cela va quand même arriver. Le type de support n’est pas le problème. Je pense donc que lorsque nous examinons ces types de nouvelles technologies, cela peut nous distraire d’essayer de résoudre les problèmes actuels que nous avons avec les technologies existantes [01:01:00]. Cela crée-t-il donc de nouvelles tendances effrayantes ? Absolument. Est-ce plus effrayant que ce que nous avions avant ? Probablement, mais ne nous focalisons pas sur les choses à venir avant de résoudre les problèmes que nous avons. Et je pense que c’est une excellente façon d’oublier le travail significatif que nous faisons, en particulier à ce moment précis en 2020, à l’été 2020, et tout ce qui s’est passé. Ne perdons pas de vue les appels immédiats à l’action que nous avons lancés.

Alistair Croll : [01:01:23] J’aime ce concept parce que ce que j’entends vraiment ici, c’est qu’il y a plus qu’assez de fruits à portée de main pour qu’on puisse aller réparer ce truc. Et vous savez, cette idée de donner du pouvoir aux gestionnaires de produits signifie. Comme leur faire sentir que le simple fait de nous faire entrer dans le 21e siècle est parfaitement acceptable comme progrès pour beaucoup de ces choses et que vous vous mettez au travail au grand jour, etc.

C’est une reconsidération vraiment intéressante de la façon de responsabiliser les équipes de produits, c’est de ne pas penser à eux comme s’ils étaient des équipes de produits du secteur privé, et j’aime l’idée de changer le langage.

Kathy Pham : [01:01:57] Mais ça ne veut pas dire qu’on ne devrait pas. Je déteste le mot « innover », [01:02:00]innover, et faire de nouvelles choses, c’est vrai. Leurs cas sont des technologies de fine pointe en tout temps. Comme si on sautait par-dessus le désordre et qu’on faisait quelque chose de nouveau, mais c’est plutôt comme dans le monde des ressources – elles peuvent être un peu limitées. Comme si nous ne devions pas seulement mettre tous nos œufs dans ces choses tape-à-l’œil alors que notre maison est encore en train de brûler. Et on se dit : « Oh, je vais acheter comme une nouvelle fontaine ». Et vous êtes comme, « la maison brûle, réparez d’abord la maison ! »

Alistair Croll : [01:02:21] Et il semble que j’ai parlé une fois à un policier qui m’a dit, vous savez, il parle des inquiétudes des gens à propos du numérique et la conclusion à laquelle il est parvenu était qu’il était une fois que nous avions un suspect et que nous étions allés chercher des données sur lui. Et maintenant, nous avons des données et nous allons y trouver des suspects. Et donc je pense que la crainte est que parce que c’est numérique, vous n’avez pas le coefficient de friction des mécanismes analogiques qui n’était pas vraiment une protection, mais vous savez, qui veut aller fouiller dans les poubelles ? Ce n’est pas très amusant. Comme si vous pouviez toujours trouver ces disques, c’est vrai. Mais il fallait faire de la fouille de poubelles et c’était beaucoup de travail. Et maintenant tu peux juste chercher.

Je pense donc que le fait que nous parlions de technologies numériques [01:03:00] signifie que nous devons faire face aux conséquences du passage des atomes aux bits et à beaucoup d’autres choses de ce genre.

C’était donc une conversation fascinante et je sais que vous allez tous les trois aller prendre un café virtuel juste après. Mais merci beaucoup à tous d’être ici. Vous savez, dans mes notes, je crois que j’ai beaucoup aimé les points concernant le droit et le folklore. Sur le besoin par rapport au luxe. Ayushi que vous avez mentionné, votre podcast que la conception pour les marges.

Pouvez-vous nous dire rapidement ce que c’était ? 

Ayushi Roy : [01:03:25] O, bien, tu me permets de brancher ça sans honte ? Merci 

Alistair Croll : [01:03:29] Souvenez-vous, nous aimons partager. Ce n’est pas le privé, ce n’est pas le secteur privé. 

Ayushi Roy : [01:03:33] C’est ça. ça s’appelle « We Who Engage » et, vous pouvez nous trouver sur toutes les choses, Apple podcast. Nous avons été nommés dans le top 100 l’année dernière.

Alors, regardez-nous. Oui, SoundCloud, cherchez sur Google. Vous le trouverez sur mon Twitter. Mais oui, « We Who Engage ». Nous sommes en train d’enregistrer la saison 3 en ce moment. Vous trouverez donc deux saisons déjà là haut avec 10 épisodes par pièce, des invités fantastiques [01:04:00] et des conversations. 

Alistair Croll : [01:04:01] Et Katherine et Katie – Kathy, pardon. Avez-vous des choses à partager que les gens devraient aller écouter ou regarder ou lire ou regarder. 

Katherine Benjamin : [01:04:10] J’encourage tout le monde à participer au recensement. 

Kathy Pham : 01:04:14] Oui, faites le recensement ! J’ai, nous allons organiser un événement peut-être dans un mois ou deux autour de la gestion des produits dans l’intérêt du public. et je vais probablement poster cela sur Twitter et au-delà et ce que cela signifie. Donc – 

Alistair Croll : [01:04:25] Eh bien, si vous nous faites un lien, nous le mettrons dans le bulletin d’information de FWD50 parce que nous diffusons un bulletin à chaque semaine avec des interviews antérieures et d’autres choses encore. 

Fantastique. D’accord. Merci beaucoup à tous d’être ici. Je suis très jaloux. Vous devriez aller prendre un café, mais j’aimerais beaucoup participer à cette conversation sur le café, en tant que personne du secteur privé, mais ayant passé beaucoup de temps à travailler avec des gens du secteur public, vous m’avez certainement ouvert les yeux sur des choses auxquelles je n’avais pas pensé. Je parle toujours des inconvénients, du fait que nous ne pouvons pas innover aussi vite, que nous ne pouvons pas essayer des choses et que nous devons nous débrouiller avec la paperasserie, mais je n’avais pas réalisé que la capacité d’éteindre un incendie ou de travailler en public était, est, et sont vraiment des super pouvoirs qui redéfinissent ce que signifie être un gestionnaire de produit, je pense.

Et j’aime cette idée de, vous avez mentionné – les huit étapes de la gestion des produits Ayushi. Je pense que c’était vous, vous savez, cette idée d’impliquer les gens dans toutes ces huit étapes. Si vous avez un lien à ce sujet, nous le publierons dans la description de cette vidéo. 

Merci beaucoup à toutes d’être ici et à ceux qui nous regardent. Nous vous verrons bientôt avec un autre épisode de FWDThinking.